sábado, 26 de enero de 2008

FRONTERAS, de los límites a los bordes

FRONTERAS
De los límites verdaderos a los bordes operacionales

Propongo en estás líneas invitar al lector a la reflexión sobre una distinción que atraviesa los diferentes ámbitos de nuestra vida. No pretendo describir la realidad, sino presentar una explicación que cada lector podrá validar o no, desde su propio escuchar.

En este artículo me apoyaré en lo que interpreto de la diferencia sobre límite y borde que hace Humberto Maturana, el entendimiento sistémico cultural de Ximena Davila (http://www.matriztica.org/ ), y el diseño ontológico de Fernando Flores.

Propongo que la noción de “frontera” está asociada a la noción de límites, proveniente de la cultura sostenida en el discurso y emocionalidad de la apropiación y control, donde los otros se constituyen en amigos o enemigos según podamos controlar, o no, las amenazas que esos otros representan a nuestras posesiones, ya sean cosas, tierras, hábitos culturales, roles, profesiones, títulos, etc.
Los límites de cualquier dominio (un país, una profesión, una comunidad, un sector en una empresa, una pareja, una organización, etc.) son construcciones deliberadamente armadas para aislar, separar, apropiarse y controlar.

Esto es vivir “marcando territorio” en el miedo a perder lo apropiado.
En cambio los bordes surgen en la acción misma, desde las coherencias operacionales de cada dominio.

A diferencia del límite, el borde ocurre en la espontaneidad de las interrelaciones, entre nosotros y el medio.
No hay tal cosa como un límite. Los límites siempre viven en la distinción que hace un observador , validado por el discurso cultural de la apropiación y control.

¿Pero cómo? ¿Acaso el río Uruguay no divide Argentina y Uruguay?
El río Uruguay en si mismo no divide nada. El río Uruguay es parte de la deriva natural sin propósito. Somos nosotros los que le adjudicamos al río Uruguay la propiedad de “límite”, relacionándonos con el río desde una emocionalidad de apropiación. No hay ninguna propiedad en el río que lo haga "frontera". La "frontera" es constructo humano.

¿Pero cómo? ¿Acaso el organigrama no establece el límite de la toma de decisión de un empleado?
No hay nada en la organización que sea en si mismo un límite.
El organigrama no son límites en sí. El organigrama es una explicación ilustrada de cuales son los bordes operacionales de cada puesto y sector, dado la dinámica conversacional histórica que se ha ido dando en el propio puesto y sector.

Las organizaciones del presente ya tienen un marco interpretativo histórico, previo a su existencia, para distinguir bordes operaciones, desde donde surgen diferentes dominios (sectores y puestos), tales como: administración y finanzas, logística, producción, marketing, recursos humanos, secretaria general, etc.

De la propia coordinación de acciones y emocionalidad, de cada sector o puesto de trabajo, surgen los bordes operacionales de cada sector o puesto de trabajo.

Por ejemplo, la estructura del sector de marketing, se constituye en tal, a partir de las acciones recurrentes que sus integrantes coordinan entre sí y con el medio, desde las distinciones propias del marketing, ya sea haciendo afirmaciones sobre el mercado, declarando unidades estratégicas de negocios, realizando juicios sobre las probabilidades de venta, realizando pedidos a los agencias de publicidad, ofreciendo promociones a los clientes, etc. Este mismo accionar define el borde de la operatoria del sector, entrelazado con la emocionalidad propia de la interrelación de los miembros del sector. En el sector de marketing se convive en la emocionalidad de la empatía y especulación, orientado al consumidor y los resultados.

El fundamento del proceso constitutivo de una organización, son sus conversaciones, es decir, las coordinaciones de acciones y la emocionalidad del diario vivir y convivir.

Si queremos transformar la organización, debemos transformar las conversaciones. (es decir la coordinación de acciones y la emocionalidad)

Cuando vemos un organigrama desde la mirada convencional, permanece oculto los elementos centrales: las conversaciones (coordinación de acciones y emociones)

La identidad del sector, y las personas que ocupan los puestos del sector, se seguirán manteniendo en la medida que se conserven ciertos procesos conversacionales, y otros se cambien para adaptarse y generar ciertos resultados.

El pensador lineal puede escuchar una dualidad: “cambio – conservación” ¿Cómo algo que cambia puede seguir siendo lo mismo?

Por ejemplo: Marketing seguirá surgiendo como marketing en la medida que se mantengan las conversaciones sobre escuchar necesidades, crear y satisfacer deseos, crear valor para el mercado meta, y la empresa. Pueden cambiar las personas, los proyectos, los productos, los mercados, pero lo que no puede cambiar es la conversación que da origen, produce y conserva el sector.
Si los integrantes de marketing dejan de tener estas conversaciones, el sector se desintegra como tal, independientemente de que en el organigrama se siga llamando marketing. A la vez, el sector marketing seguirá surgiendo en la medida que sus conversaciones se adapten a los otros sectores y al medio (mercado).
Es decir, un sector se sustenta cuando ciertas conversaciones se mantienen, para que todo el resto de las conversaciones se transformen en la adaptación y acoplamiento con el medio.

La identidad de la organización se mantendrá si se conserva invariables ciertas conversaciones entre sectores y con el medio, y a la vez la estructura es lo suficientemente plástica para adaptarse al medio, y gatillar cambios en ese mismo medio.

El riesgo de mirar la estructura de la organización desde los “límites”, como lo hacen las escuelas tradicionales de administración, es sólo entender el fenómeno organizacional como una división de trabajo definida en un organigrama con títulos, posiciones, líneas de autoridad y niveles jerárquicos. Así el “límite” es el argumento que algunos utilizan para manipular, y negar las inquietudes de otros, en la apropiación de un puesto de trabajo, como si este fuera algo en si mismo.
En vez de mirarnos como seres humanos operando diferentes dominios operacionales, negamos nuestra humanidad y nos comportamos como si fuésemos “el puesto”, y/o “la jerarquía”, midiendo a los otros y su valor, por el puesto que transiten.

Pero el puesto y la jerarquía, no hacen ninguna diferencia por si mismos. Es más, las personas no hacen una diferencia por si mismas. Es la acción de conversar lo que genera, mantiene y transforma la “realidad”.

Desprendernos de la noción de “límites”, respetando los bordes operacionales, nos habilita a un abanico de posibilidades que permanecían vedadas a nuestros ojos.

Algunas otras dimensiones de los límites:

La dimensión de la frontera como límite regional:
Cada cultura se origina, y preserva en las conversaciones de esa cultura que se perpetúan de generación en generación. De esas conversaciones (coordinación de acciones y emociones) surge el borde cultural. El ser argentino, el ser mexicano, el ser español, el ser colombiano, etc. Cada cultura es única y legitima. Cada cultura puede legimitar a otras culturas entendiendo que son otras coherencias operacionales con otros bordes. Cuando una cultura vive en la emoción de la apropiación, negará a otras culturas definiendo límites y fronteras en un intento por vivir en la fantasía de la seguridad, y el control, sometiendo a otros a través de argumentos racionales centrados en la noción de verdad.

Desde la distinción de “borde” es posible vivir el disfrute del propio estilo cultural surgido de las coherencias operacionales históricas de la propia cultura, sin estar en la separatividad del límite, donde nos enemistamos con otros seres humanos, que simplemente tiene otro origen cultural.

La dimensión de la frontera como límite profesional:
Cada profesión tiene su mundo de distinciones y coherencia operacionales. Por ejemplo el abogado con sus operaciones de distinciones trae a la mano un mundo de leyes, de justicia/injustita, de culpables/inocentes, etc. Un economista con sus operaciones de distinciones trae a la mano un mundo de distribución y administración de recursos, desde el ahorro o austeridad, etc. El músico con sus operaciones de distinciones trae a la mano un mundo de notas, de poesía, de movimiento.
Desde el operar de cada profesión surgen sus bordes operacionales.

El profesional también establace límites, cuando se relaciona con otros desde la emocionalidad de la arrogancia, de tener las certezas sobre como son las cosas dado las distinciones de su profesión. En rigor ninguno de nosotros somos nuestra profesión. Yo no soy coach. Somos seres humanos, que entre otras cosas nos relacionamos con otros, a partir de un conjunto de distinciones que definen la profesión que recreamos con nuestro hacer recurrente. Como profesionales operamos y realizamos prácticas que en su aplicación realiza y conserva la profesión.
Desde esta visión se inventan espacios de colaboración profesional multidisciplinario, donde la riqueza de la cooperación abre nuevos mundos de acción, de explicaciones científicas, de bienestar, etc.

La dimensión de la frontera como límite personal:
Si bien las otras dimensiones también son personales, aquí me refiero a la dimensión de las personas y nuestras conversaciones que abren y cierran posibilidades para hacernos cargo de crear aquello que queremos.

Cuando vivimos en el discurso y emocionalidad de la apropiación y del control, establecemos límites en el apego a nuestras certidumbres, creencias. Nos comprometemos con el status quo, con guardar una manera de vernos a nosotros mismos, definiendo una forma “ser” determinada, en la creencia que esa es la verdad. Decimos: “yo soy así. Que le vamos a hacer!”, configurando un mundo de dolor y sufrimiento, en la resignación de no poder vivir la vida que nos gustaría vivir.

El paso de “límite” a “borde” implica:
1) Distinguir la propia coherencia operacional del observador: El "borde" siempre se constituye en el observar del observador. En cambio la noción de "límite"se lo vive como un elemento de la realidad independiente al observador.
Para hablar de límite, tenemos que negar al observador que observa.
2) Distinguir que el conjunto de acciones recurrentes y recursivas que ejecutamos produce nuestro propio borde de posibilidades, y que este se puede expandir o contraer de acuerdo a las acciones que acometamos.
3) Distinguir que el mundo de posibilidades que observamos no es efecto de como somos, sino de las propias coherencias operacionales, es decir de las acciones que ejecutemos. El “ser” que somos, va ocurriendo en el presente histórico que vivimos. Es pasar de la noción de “ser” a “siendo”. El “siendo” no “es”. El “siendo” se “hace”.
4) Distinguir que el borde personal ocurre momento a momento en la espontaneidad de nuestras acciones, en la relación con otros, momento a momento, en el único espacio que tenemos… el presente. En el despego a una manera estática de ser, podemos accionar de forma diferente, estableciendo nuevos bordes que se producen con la acción misma, momento a momento

Por eso propongo las conductas expansivas. Aquellas conductas donde accionamos un poco más allá de lo que vemos como frontera de posibilidad, en el surgimiento de nuevos bordes, viviendo con bien-estar y haciéndonos cargo de aquello que queremos, conviviendo en el quehacer ético.

Fernando Sáenz Ford
info@sincroconsultora.com.ar

martes, 22 de enero de 2008

Basta de Esperanza- DISEÑO DE FUTURO

Basta de esperanza!!!
DISEÑO DE FUTURO

La esperanza es lo último que se pierde”. Esta frase la he escuchado decenas de veces, y siempre me ha dejado una sensación de alivio, pero a la vez impotencia. Y es que la esperanza proviene de “esperar”. Cuando hablamos de “esperanza” hablamos de una emocionalidad aliviadora, sustentada en la expectativa de que algo externo a nosotros, solucionará los problemas que por nosotros mismos no podemos resolver.

La esperanza es una emocionalidad legítima, y respetable. Puedo juzgarla positiva, en cuanto produce bienestar en el vivir que estemos viviendo. En momentos donde todo se desmorona, donde el acontecer se presenta sin sentido, poder dirigir la mirada hacia un refugio, como la esperanza, puede servirnos. Ante la enfermedad, ante la muerte, ante la guerra, ante la hambruna, ante la injusticia, la esperanza puede ser una elección acertada para sobrellevar situaciones terribles.

Claro está que la esperanza no produce aquello para lo cual tenemos esperanza. Produce una emocionalidad positiva en el presente en el que estemos, pero no el resultado pretendido con la esperanza. Siempre es algo externo lo que producirá el cambio
En la vida cotidiana ese “algo” externo puede ser, por ejemplo:

Jefes: “yo tengo esperanza que se de cuenta del potencial que tengo y me dé una oportunidad
Gobernantes: “yo tengo esperanza que con Pedro las cosas van a cambiar
Dios: “yo tengo esperanza que Dios le de fuerza para seguir adelante
Pareja:yo sé que “Juana” va a cambiar. No pierdo la esperanza
La economía: “estoy esperanzado que el rumbo económico cambiará
La vida: “yo tengo esperanza en conseguir el trabajo o el puesto que merezco. La vida es así, hay que ser tolerante y las cosas llegan
Leyes universales: “tengo esperanza de lograr mis objetivos. Lo que uno da, por algún lado vuelve. Y yo he dado mucho

En todos estos casos hay un factor común: la ausencia de la propia acción. La máxima detrás de la esperanza es: si algo que deseo ha de ocurrir, no será por mí hacer. Será producto de circunstancias favorables.

En términos del fenómeno de la acción y resultados (no de la emocionalidad y corporalidad) la esperanza y la resignación son lo mismo. Son diferentes caras de la misma moneda: ninguna gatilla acciones potentes para crear nuevas “realidades”.

La esperanza es un “parche” para evitar el malestar de la resignación, pero a la vez es un refuerzo del paradigma que le da origen a esa resignación: El paradigma del “espectador” y/o de la “victima”. El paradigma en el cual no somos partícipes de la construcción de las circunstancias, sino que las circunstancias nos crean a nosotros. Es el paradigma, en el cual nos vemos presos de un devenir que no elegimos.

Desde este paradigma las dos grandes alternativas son vivir en la negatividad de la resignación o el la positividad de la esperanza. O por supuesto, ir de una emocionalidad a la otra, construyendo un circulo de pasividad, donde miramos como nos pasa el vivir desde la butaca del espectador o desde el lamento de la victima, sin darnos cuenta que todos estamos en el campo de juego, co-construyendo nuestro vivir, en una interrelación constante con los otros y el medio, donde nuestras acciones son decisivas para el acontecer que nos acontece.

En la esperanza accionamos desde el apego a una manera histórica de percibir las posibilidades. Con nuestra acción directa sólo es posible aquello que nuestra arsenal de vivencias nos dice que es posible. Todo lo demás, aquello que queda fuera de nuestro modelo de lo “racional” o “lógico”, esta en la dimensión de lo imposible. Esto es planificar desde lo que paso y no desde lo que quiero que pase.

La esperanza es creer que puede ocurrir algún milagro, es decir que algo de la dimensión de lo imposible puedo ocurrir. No tomamos responsabilidad por ello. Las circunstancias, arman la realidad y el futuro

En la resignación, mirar la dimensión de lo imposible, resulta inútil, dado que creo que no hay nada que pueda yo hacer para que algo cambie.

Tanto en la resignación, y en la esperanza el pasado sigue organizando el presente. Todo lo que valla a ocurrir será una variación del pasado.

Quién asume un rol de protagonista, no mira el presente y a las posibilidades futuras, desde su historia. El protagonista “es la posibilidad”. El protagonista asume el futuro como un “contexto” desde donde construye el presente. Y desde esa posibilidad, declara nuevos compromisos, tiene una nueva mirada sobre las circunstancias, los otros, y cimienta su “realidad”.

Quien asume el rol de protagonista, distingue las posibilidades no como “algo” que está en el futuro (esperanza). Las posibilidades son una forma de estar “siendo”, es un prisma desde donde el vivir diario nos ocurre.

Familias, emprendimientos, grandes empresas han ocurrido primero como una posibilidad de un grupo de mujeres y hombres que dejaron de tener esperanza, y pasaron a la acción comprometida

Esta es la mirada del emprendedor, del líder, del proactivo, del gerente/coach. Ellos no viven en la esperanza. En todo caso, podemos hablar de FE. No de la FE como una explicación religiosa (que es valida también), sino FE como la emoción donde nuestras acciones son coherentes con la posibilidad que hemos creado, porque estamos completamente seducidos sobre que esa posibilidad ya está viva, a través de nuestro propio vivir.

En la FE no hay dudas sobre aquello en lo que tengo FE. ¿Por qué no hay dudas? Simplemente porque lo deseo, y lo prefiero así. Por que hago uso de mi libertad creativa. No importa los argumentos racionales, ellos sólo se alinean a lo que deseo, prefiero, creo y por lo tanto me comprometo.

La FE es compromiso y acción. La esperanza es anheló y espera.

Una curiosidad: para distinguir la primera persona del presente del verbo “creer” y “crear”, usamos la misma palabra “yo creo”. Primero creo (de creer) y luego creo (de crear).

Por lo tanto en la FE del protagonista la posibilidad deja de ser una meta, un lugar a donde llegar. La posibilidad es “la razón de ser hoy”. Las prácticas cotidianas giran en torno a la posibilidad.
Nuestra fuente de acción ya no es las experiencias pasadas, (si bien las honramos y nos nutrimos de ellas), nuestra fuente de acción es la posibilidad que hemos creamos.
De allí esta pregunta:
¿Cuál tú fuente de acción?

Si queremos un mundo diferente, necesitamos acciones diferentes. Desde la esperanza, nos perpetuamos en una misma forma de vivir.
Ojala, perdamos la esperanza!!! Y accionemos para hacer que lo que decimos que queremos que ocurra.

Fernando Sáenz Ford
Directo Sincro Consultora
info@sincroconsultora.com.ar

viernes, 11 de enero de 2008

LIDERAZGO SUSTENTABLE

Liderazgo Sustentable

En el marco del modelo de gestión organizacional centrado en la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o Responsabilidad Empresaria (RE), he redefinido la mirada sobre el liderazgo, pasando de una gestión centrada "en el cambio y la productor de resultados sobresalientes", a una gestión centrada "en el logro de resultados sobresalientes y la conservación del bienestar social".
Esto no implica sólo un cambio de terminologías, sino que reorienta las prácticas del management.
Invitamos a las empresas a reinterpretar su responsabilidad empresaria (RE), y el rol del liderazgo, viéndose como agentes para la transformación social “puertas adentro” y “puestas afuera”.
Esta re-configuración del liderazgo, es sumamente potente, con la colaboración del coaching para la revisión y creación de nuevas formas de observar y convivir, y para la formación de un nuevo liderazgo capaz de:

- Inspirar la convivencia espontanea, actuando de acuerdo a sus valores, los de su equipo y los valores de la empresa. (esto es valorear)

- Poner en habilidad la maestría en comunicación. Es decir, rediseñar el sistema conversacional que mantienen las personas dentro de los equipos.

- Pasar de la re-acción estimulada por el entorno y las emociones, hacia la pro-acción fundamentada en la visión compartida del equipo.

- Tener mayor gobernabilidad y legitimidad, trazando estrategias de negocios constructivas y creativas, mediante las cuales los empleados puedan participar.

- Crear ambientes de posibilidad, delegando responsablemente.

- Coordinar efectivamente, las acciones de sus colaboradores.

- Estimular las conductas “de frontera”, en sus equipos.

- Orientar sus políticas de gestión y negocios hacia una visión de largo plazo sustentable, promoviendo las “buenas” prácticas: equidad, inclusión, diversidad, respeto, etc.

- Promover prácticas comunes en la cadena de valor, generando alianzas y respetando las normas sociales y las costumbres del lugar en el que la empresa está inserta.

- Crear un clima laboral que promueva que los equipos sean pasibles de ser medidos.

- Retener talentos, logrando fidelidad corporativa.

- Lograr que la fuerza del cambio ejerza su influencia de forma constructiva.

- Generar oportunidades para el negocio que tomen en cuenta la construcción de capacidades para sus colaboradores y para la sociedad en su conjunto.

- Incluir en cada decisión corporativa el respeto por los diferentes grupos de interés.


Mapa genérico de grupos de interes del liderazgo sustentable

Los líderes organizacionales están llamados a participar de sus negocios de forma sustentable, en el respeto por los distintos actores con quienes interactúan, en un acople que permita la coexistencia, y no la desintegración de alguna de las partes.
Quienes escuchen y se hagan cargo de ese llamado, estarán participando de una transformación fundamental, en sus formas de convivir, en sus empresas, y sus sociedades.

Mapa para desarrollar modelos de gestión desde la RSE en organizaciones

jueves, 3 de enero de 2008