miércoles, 31 de octubre de 2007

EL NUEVO PARADIGMA DE LA COMUNICACIÓN -Entrenamiento Gerencial

BASES DEL NUEVO PARADIGMA DE LA COMUNICACIÓN
Entrenamiento Gerencial

Debido a varios pedidos que recibí de lectores del Blog a mi casilla de email, decidí subir una desgrabación de la primer parte de un entrenamiento a 25 gerentes, donde el centro de la conversación gira en torno al nuevo paradigma de la comunicación que propongo. Espero sus comentarios
Saludos cordiales,
Fernando Sáenz Ford

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Agosto del 2007-
Entrenamiento para 25 gerentes de una empresa de servicios.
LA NUEVA COMUNICACIÓN
De la comunicación mecánica, a la conversación dinámica.

(…)Y antes de comenzar a entrarle a la temática que nos convoca, quiero reconocer a muchos que me han inspirado en mi camino constante de aprendizaje. En lo que hoy conversaremos estarán presentes, por eso desde ya mi agradecimiento a ellos. En estos pocos nombres reconozco a otros tantos: la familia, donde el aire que respiré desde niño me gatillo el deseo por bucear en “lo humano”. A mi mujer, testigo, sostén y participé. A maestros de vida y profesión en los que fundamento parte de mi propuesta: como Carlos Marín, Mario Rosen, Jim Selman, Elena Espinal, Rafael Echeverría, Ximena Davila y Humberto Maturana.

Quisiera comenzar haciendo una pregunta. Y creo que las respuestas que ensayen, los compromete a todos ustedes… ¡que suspenso! ¿Con qué nos saldrá este coach ahora?
(risas)

Bien… la pregunta es la siguiente: ¿Por qué les pagan en sus empresas? ¿Qué es lo que ustedes hacen por lo cual reciben un salario a fin de mes, y unos interesantes bonos al final del periodo?

- Por trabajar.
- Por conducir grupos.
- Por realizar una serie de tareas, como por ejemplo motivar.
- Yo creo que nos pagan por lograr resultados.


Esa última respuesta plantea una interesante discusión. ¿Me pagan por el trabajo realizado o por los resultados concretos de mi trabajo? Creo que hoy las dos miradas son tomadas en cuenta. Por eso una parte de su ingreso es fijo, y otra variable. Sin embargo hay algo más fundamental que ocurre en todas las respuestas que ustedes han dado.
¿Cómo hacen su trabajo, sus tareas diarias? ¿Qué proceso está presente en el conducir, en la motivación, y en la obtención de resultados?

- Y tiene que haber otras personas, empleados a quienes motivar, a quienes conducir.

O sea que para que tu tarea pueda ser realizada, necesitas de otros. ¿En eso estamos todos de acuerdo?
(La mayoría de los presentes dicen que “si”)

¿Y qué hacen con las otras personas?

- Nos comuniquemos. Damos directivas, y controlamos que se cumplan.
- Si… también escuchamos quejas, problemáticas, propuestas. Es una ida y vuelta.

Exacto!!! Conversamos!!! Yo voy a diferenciar “comunicarnos” de “conversar”. Lo que ocurre mientras hacen su trabajo es conversar. Como lo estamos haciendo ahora, en este encuentro. Estamos conversando. A mí me pagan por conversar con ustedes!!! Luego podremos decir si hubo, o no comunicación. Pero eso no nos interesa mientras ocurre la experiencia del conversar. Simplemente conversamos. Si hay o no buena comunicación, es una explicación posterior a esta experiencia que estamos teniendo.
Algo pasa, y decimos… ¡eso es buena comunicación! Pero lo que paso no es “comunicación”, es conversación. “Comunicación” es el titulo que le ponemos a la experiencia de conversar.
En el 95 % de las organizaciones, se dice en algún momento, que tienen problema de comunicación. Y no digo el 100% para dejar un margen de error.
Yo lo escucho inefectivo y reduccionista, hablar de problemas de comunicación. Nos referimos a la “comunicación” como “un algo”, un ente llamado comunicación que existe en el mundo con independencia de quien la distingue. Es un “algo” que está roto y hay que arreglarlo.

- Si es cierto. Pero cuando dije comunicación, hablo de las personas que se comunican mal o bien.

Claro… siempre intervienen personas. Lo que llamamos comunicación, es una explicación que un observador hace sobre la manera en que otros coordinan acciones. Lo que digo… es que estemos alerta a no perdernos nosotros mismos como ejecutores de la comunicación, cuando decimos: “el problema es la mala comunicación”. No hay comunicación dando vueltas por el mundo, por si sola. Cuando hablamos de comunicación, estamos hablando de nosotros, de nuestras interrelaciones, de nuestras emociones: de conversar.
El riesgo de hablar de mala comunicación como un “algo” al que le otorgamos vida, es que la responsabilizamos de la falta de coordinación, de los conflictos, los dobles mensajes y de los magros resultados, quedando nosotros a salvo. El problema no soy yo, no sos vos. El problema es la mala comunicación.
Y a lo sumo nos mandan a hacer un curso de “Dirección Gerencial”, donde teorizamos sobre la comunicación, jugamos con algunos casos descontextualizados a nuestra realidad, vemos algunas herramientas, y hacemos tareas en grupo. Esto resulta insuficiente porque no se hace cargo de:

1) El entendimiento de lo que pasa en la experiencia. Sólo gira en torno a un modelo explicativo.
2) De la personas, el ser que configura todo posibilidad de “buena comunicación”. No hay aprendizaje transformacional, sino solo una colección de nuevas herramientas… el carpintero sigue igualito, sólo que ahora con un nuevo serrucho.

En conclusión, la conversación es como la experiencia de almorzarte tu plato favorito. La comunicación, es como almorzarte el libro de recetas de Doña Petrona, donde explica los componentes de tu comida favorita. ¿Me explico?
(Risas)
El libro es la explicación de la experiencia.

Por lo tanto nos centraremos en conversar. Y ustedes necesariamente para hacer su trabajo, deben conversar. ¿Cuánto tiempo de su tarea cotidiana la dedican a reuniones?

- Mucho!!!
- A veces demasiado.


¿Y que hacen mientras están en reuniones?

- Miramos la hora (risas)
- Si…conversamos… todo el tiempo…menos Esteban (nombre ficticio) que mientras trabajamos mira la hora. (risas)


Es interesante lo que dice Esteban. Más allá del chiste, esto pasa muy seguido. Reuniones tediosas, tensas, o aburridas. Quizás se trate de la reunión semanal del gerente con sus colaboradores directos, para charlar inquietudes y alinearse. Todos entusiasmados se comprometieron a priorizar esa reunión semanal. Pero luego de algún tiempo, comienzan a llegar tarde, algunos no asisten porque tienen urgencias del negocio, otros van pero no participan dado que siempre se habla de lo mismo, y finalmente, casi sin acordarlo, la reunión de alineación semanal se disuelve, dejando una sensación de improductividad, y una base emocional de resignación, o quizá resentimiento.
(Risas cómplices)

- Parece que trabajases en mi empresa. (risas)

En la segunda parte del día propondré algunas “pautas conversacionales” para tener reuniones efectivas, en el bienestar de encontrarnos y coordinar acciones.
Pero volvamos al punto. ¿Por qué les pagan en sus empresas? POR CONVERSAR.
Parece raro, ¿no? Claro que no es cualquier conversar, es un tipo particular de conversar que produce el tipo de tarea a las que ustedes se comprometen desde el momento que asumen el rol gerencial.
Entonces ... ¿Qué hacemos cuando estamos en reuniones con nuestros colaboradores? ¿Qué hacemos cuando estamos vendiéndole a un cliente? ¿Qué hacemos cuando estamos en el meeting trimestral? ¿Qué hacemos cuando hablamos en teleconferencia con nuestros pares regionales? ¿Qué hacemos cuando mandamos un mail, o usamos la intranet? ¿Qué hacemos cuando hablamos por teléfono con un proveedor? ¿Qué hacemos cuando hacemos una “tormenta de ideas”? CONVERSAMOS.
El liderar, el conducir, el motivar y el supervisar, ocurre en conversaciones.
Nuevamente… la noticia estimados managers es que les paga por conversar.
Ahora… ¿Qué se necesita para que ocurra una conversación?

- Un emisor y un receptor.

Bien podemos distinguir dos elementos. En mi decir les voy a cambiar los títulos, por que parto de un trasfondo diferente al del modelo de comunicación convencional. En vez de emisor, receptor, le voy a llamar: orador y oyente. Por que el emisor y receptor, provienen de un entendimiento mecánico, que busca describir la comunicación, no la conversación.
Aprovecharé lo que trajiste con tu respuesta para hablar del modelo tradicional de la comunicación
¿Qué nos dice el modelo tradicional de la comunicación?
(Silencio)

Vamos... todos escuchamos sobre la comunicación. Me acuerdo que en 7mo grado de la secundaria, ya nos enseñaban lo básico. Estaba el dibujito en el Manual Kapeluz. Ya mencionaron dos elementos: emisor y receptor. ¿Cómo sigue?

- El mensaje, que es lo que comunica el receptor al emisor. También hay diferentes canales por donde transmitir el mensaje. Puede ser en una reunión, por teléfono, mail,
- También hay un feedback.

Eso mismo!!! Lo que nos faltaría sería el código, los ruidos, el contexto, y tenemos la receta completa para un modelo de comunicación.



Un modelo no es lo que pasa, sino una representación de lo que pasa, en un intento por explicar la experiencia, de tal manera que podemos ser más efectivos.

Si prestamos atención a este modelo básico tal como está presentado, podrán distinguir que está importado del modelo de la señal de una radio difusora. La emisora trasmite un mensaje, que necesita ser codificado en impulsos eléctricos, en una frecuencia específica. El mensaje viaja por un canal: ondas electromagnéticas, cable, microondas, o lo que sea. Finalmente ese mensaje es recibido por un radiorreceptor, que para reproducir el mensaje decodifica los impulsos eléctricos en sonidos, y guala!!! : tenemos música en el radio de nuestro automóvil.
Habrán tenido la experiencia de escuchar con interferencia sus emisoras de radios favoritas, ya sea por condiciones climáticas, potencia y distancia de la emisora, poca batería del receptor, etc. Esas interferencias son los ruidos.
Hasta aquí tenemos un modelo mecánico y lineal, que difícilmente represente las dimensiones humanas de la comunicación.
Pero salgamos del parloteo y probemos con el cuerpo este modelo. Seamos nosotros mismo los instrumentos de medición. Les propongo divertirnos con un juego … ¿les parece?

(Se realiza la actividad)

Como hemos visto en el juego, en la experiencia en si misma, no hay tal cosa llamada “comunicación”. Hay conversación. No hay mensajes por ahí volando, ni ruidos en el ambiente. Y lo que escucha el supuesto receptor, no es lo mismo que dijo el supuesto emisor. Esta práctica la habrán tenido en el trabajo, ¿O siempre los colaboradores entienden y hacen lo que ustedes piden?
(risas)

Ahora, si comparamos el modelo de comunicación con el modelo, mecánico de la radio emisora. ¿Qué elemento falta?
- El feedback.

Así es. Lo que ha agregado la cibernética, expresado en la teoría de la comunicación, es el feedback, no sólo como una devolución del receptor hacia el emisor (lo cual lo saca de la pasividad de sólo recibir), sino que el feedback implica una dinámica circular, donde el emisor y receptor van corrigiendo los desvíos, con cada feedback para llegar a la comunicación efectiva. Por lo tanto se rompe la causalidad lineal y aparece la circularidad, donde no sólo A es causa de B, sino que B es causa de A, apareciendo otros tantos desarrollos teóricos, como la axiomas de Paul Watzlawick, que los considero un gran aporte.
Pero seguimos teniendo un modelo mecánico, ahora circular, de comunicación.
¿Acaso los seres humanos existimos y nos interrelacionamos, al igual que el funcionamiento de los sistemas mecánicos?

Claro que no. Nada de este modelo es observable en hechos. Son interpretaciones, inferencias de conductas observadas, que las definimos como un paradigma “incuestionable” de la comunicación. Vuelvo a insistir. Mientras estoy en este momento hablando con ustedes, no hay ningún mensaje por el aire volando. Por eso volvamos entonces a lo que si es observable: Las conversaciones.
Como comenzamos a decir, hay mínimo un orador y un oyente. Ustedes y yo.
No emisores, ni receptores. Empecemos a humanizar lo que pertenece al dominio de lo humano, y mecanicemos lo que pertenece al dominio de lo mecánico.
Claro que el concepto va más allá de “orador” como la articulación de palabras, y “oyente”, como un espectador de esas palabras. El orador puede hacer señas. Por ejemplo en Buenos Aires, cuando vas a un Restaurante, y quieres pedir un café, haces una seña al mozo. ¿Cuál es la seña?
(El público hace la seña)

O cuando ante un pedido de un empleado, quieres decirle que “NO” sutilmente. ¿Qué gesto haces?
Es decir lo que ocurre entre el orador y el oyente, son coordinaciones de acciones (ya sea gestual y/o hablada). Las personas con incapacidades auditivas, coordinan acciones, pero sin palabras orales.

Comunicación basada en la escucha
Y aquí quiero marcar un punto determinante en la propuesta que les invito a explorar. El modelo de comunicación tradicional está basado en el emisor, como el rol más activo de la comunicación. Quien hace el primer movimiento es el emisor. La sola palabra “emisor” denota la acción de trasmitir. El receptor es la parte más pasiva de este modelo. No hace movimiento, sólo tiene que estar quietesito y dejar que el mensaje llegue, como si fuese un recipiente.
Si bien, con la noción de feedback, y circularidad, el emisor también es receptor, y viceversa, sólo se trata de una rotación en los roles. Siempre sigue habiendo una persona que en determinado momento es receptor (más allá que después se haga emisor) y en ese momento esta cumpliendo el rol pasivo. Aún cuando dijésemos que las dos roles ocurren simultáneamente, la dimensión que ocurra como receptor, es un dimensión pasiva. El receptor no es un domino de acción.

En cambio en la mirada donde nos hacemos cargo de que lo que hay son conversaciones, que ocurren entre un orador y un oyente, pasamos a ponderar al oyente de una manera completamente diferente que al receptor. El oyente está en la acción de escuchar.

Aquí quiero hacer una salvedad. No es lo mismo escuchar que oír. Si analicemos el fenómeno del oír desde la ingeniería, podríamos conversar sobre ondas sonoras, velocidad del sonido, efecto Doppler, etc. O podríamos analizar el oír desde la fisiología y hablar del sistema auditivo. Esto no es de lo que hablo cuando, hablo de “escuchar”. Todo lo otro está presente como estructura para que el escuchar ocurra. Pero cuando hablo del escuchar, me refiero a un fenómeno generativo, donde el carácter del escuchar pasa por lo social, lo histórico, y lo emocional.

La primera pregunta fue: ¿Por qué les pagan en sus empresas?
Ahora hago la segunda pregunta fundamental de esta primer parte del día: ¿Para qué hablas cuando hablas?

- Para trasmitir algo.
- Para que sepan lo que pienso
- Para expresarme


¿Y cual es el sentido de expresarte?

- Y por ejemplo, que mi equipo de trabajo sepa lo que pienso sobre como se desempeñaron en una tarea asignada

Es decir casa vez que hablamos, hablamos para ser ESCUCHADOS

- Si…tal cual!!!

Si lo que quieres trasmitir, lo que quieres que sepan, lo que quieres expresar, no es escuchado… ¿Tiene sentido? El hablar sin el escuchar pierde todo poder, toda valides. Nuestro hablar cobra vida en el escuchar del otro.
EL ESCUCHAR VALIDA EL HABLAR. Tu hablar sin mi escuchar, simplemente no sé lo que es… porque nunca lo escuche, no existió para mí. Mi decir sin tu escuchar, no tiene sentido, porque el sentido primario de todo hablar se lo confiere el escuchar del oyente.
Existimos para los demás en su escuchar, no en lo que hacemos o decimos. Cada uno de ustedes es responsable de darle existencia al otro, a partir de escuchar. Cuando nos reclaman “no me escuchas”, no sólo se trata de que el otro quiera que conozcas sus opiniones, o sus proyectos, o sus problemas. El otro está reclamando existencia. El otro está diciendo… hey aquí estoy, préstame atención, escúchame!!!
Tendría que haber más cursos de “escucha” y no tanto de oratoria.

Con esto lo que les estoy diciendo es que la escucha es un dominio de acción. Podemos intervenir en nuestra manera de escuchar. Hoy por la tarde distinguiremos diferentes tipos de escucha. Por el momento les sugiero que según como escuches, se te revela un mundo u otro. ¿Estás realmente escuchando a tu gente? ¿Sabes lo que les inquieta, lo que necesitan, cuales son sus deseos?

- Quiero decirte que me estoy dando cuenta que no escucho… que no sé escuchar. Lo que pasa es que no hay mucho tiempo para hacer una pausa.

Es maravilloso que reconozcas que no estas escuchando. Yo digo que si sabés escuchar, por que el hecho de reconocer que no escuchas, ya implica el acto de escuchar. Me estás escuchando, y te lo agradezco, porque le das valides a mi decir, y sobre todo te estás escuchando, porque pudiste reflexionar acerca de vos mismos y tu accionar.
Si, ya sé que la vida profesional cotidiana está repleta de urgencias, de incendios a apagar. Sin embargo quiero hacerles notar que mientras estás apagando incendios, también estas en la acción de escuchar. Por otro lado si eres gerente, y te das cuenta que no estás escuchando a tu gente, te diría que evalúes eso como el primer gran incendio a apagar. ¿Crees que puedes hacer algo al respecto?

- Ok, Gracias…. Si, mañana mismo, pienso charlar con algunos de mis colaboradores más importantes.

Genial. Quiero contarles mi versión de un cuentito que le escuché a mi colega Marcelo Krynski hace unos años. Dicen que un monito cayó en un río profundo y correntoso. El monito intentó luchar por su vida, pero la fuerza del agua era demasiada. Cuando el monito estaba por ahogarse la mano de alguien lo rescató, y lo sacó del río, dejándolo en la orilla. La historia no dice quien lo salvo, pero eso no es importante. Lo importante es que el monito estaba tan agradecido de que le salvaran la vida, que decidió permanecer el resto de sus días a la orilla del río, y salvar a otros, como lo hicieron con él. Entonces cada vez que veía un pez en el agua correntosa, lo sacaba del agua para salvarlo…
(El público permanece en silencio unos instantes, y luego algunos se sonríen)

El monito creyó que lo que él necesitó, era lo mismo que necesitaban otros… Y lo hacia con muy buenas intenciones. Pero mientras pensó que daba vida, en realidad daba muerte, por que se olvidó de algo básico: El otro, es otro. No es un “yo” igual a mí. El otro es otro, y es un “yo” diferente a mí, con inquietudes diferentes, necesidades diferentes, experiencias diferentes, deseos y preferencias diferentes.
Por suerte nosotros no somos monos. Somos homo sapiens sapiens, privilegiados por razonar y poder estar concientes de que el otro es otro, y yo no puedo adivinar lo que el otro necesita al menos que lo escuche genuinamente.
- Yo creo que acá hay unos cuantos monos… empezando por mí, el papá mono
(risas)

Eres el macho alfa!! (risas). Saben… el escuchar es el eje de todo tipo de comunicación. La escucha es el engranaje de la comunicación. Pero no hablo del escuchar, para corroborar lo que yo ya sé. Hablo de escuchar para enterarme del otro. Si hay algún tipo de liderazgo que se hace cargo del conversar centrado en la escucha, es el “liderazgo al servicio”. ¿Qué quiere decir? Qué ustedes como gerentes lideren el proceso de crear un ámbito de trabajo con objetivos claros, y con los recursos necesarios para que cada quien pueda desempeñar su tarea en el placer de hacer lo que hace, en el bienestar de las relaciones cotidianas. Y para eso tienen que satisfacer sus necesidades. Y para satisfacer sus necesidades (las de sus colaboradores) es indispensable escucharlos. Por supuesto que hablamos de las necesidades o preocupaciones, o inquietudes, o preferencias, propias a las coherencias operacionales del dominio laboral. Si un colaborador tiene la preocupación de tener que elegir entre ir al gimnasio o a natación, no es algo que esté dentro de las coherencias operacionales del dominio laboral. A algunos les encanta esos temas, y son buenos para escuchar los dolores ajenos. Sin embargo el rol gerencial implica predisponer la escucha hacia aquellos dolores, sufrimientos, bloqueos, conflictos, curiosidades, que les aquejan a los colaboradores en el ámbito laboral. Para lo demás, hay otros espacios.
Tampoco se trata de satisfacer deseos por que si. Alguna vez leí que la diferencia entre un líder y un esclavo es enorme y sutil. Un esclavo se somete a cualquier deseo de su amo. Un líder satisface las necesidades de sus colaboradores dentro de las coherencias operacionales de su trabajo. ¿Cuándo es deseo? ¿Cuándo es necesidad? ¿Cuándo es capricho? Bueno… eso lo podrán reflexionar sólo si escuchan, sino ni siquiera es una cuestión.
¿Cuánto hace que no miras a los ojos a tu colaborador de trabajo y le preguntas: qué necesitas de mí?, sin esperar una respuesta que ya sabes a priori. No es sólo mirar... es ver al otro. Es decirle con la actitud “Te veo, aquí estoy”.

Nos acostumbramos a saludar en la compañía a “cosas animadas” que merodean por los pasillos y se reposan en sus escritorios. Coordinamos acciones entre nosotros como si fuésemos maquinas de producir. ¡Puedes romper con eso!. No sos un receptor. Sos un oyente, una persona, que con la reorientación de su escuchar, puede configurar nuevas relaciones, nuevas “realidades”, nuevas personas, y nuevos resultados.

- Ufff. Reencontrarme con la dimensión humana de mi trabajo, me hace dar cuenta que estructurado estoy.

¿Cuéntame más sobre esa estructura?

(Conversaciones de coaching entre Fernando con los participantes, con ejemplos concretos de la vida laboral)

Conversar: emoción + coordinación de acciones
Aún nos falta un elemento fundamental de la conversación: las emociones. Toda coordinación de acciones entre oradores y oyentes, ocurre en un emocionar. La emoción es como la banda sonora de una película. Una misma escena puede observarse como comedia o como drama, depende la música de la escena. Con las conversaciones es lo mismo. Abriremos y cerraremos posibilidad de coordinación de acción, de acuerdo a la emocionalidad de la conversación.
Es más, toda argumentación racional que des en la conversación tiene premisas básicas emocionales.
Decirle a un colaborador: “Te felicito por llegar al objetivo, no esperaba menos de vos”, puede ser escuchado de diferentes modos, de acuerdo a la emocionalidad, desde donde es dicho, y desde donde es escuchado.
Por lo tanto, a los fines que nos convocan en el día de hoy, voy a proponer que conversar es una dinámica de coordinación de acciones, entre mínimo un orador y un oyente, entrelazado “siempre” con una emocionalidad de base. Conversar es una trenza entre coordinar acciones y emocionar.


Por eso la comunicación no puede ser aprendida sólo como una serie de “competencias” o “habilidades gerenciales” (skill) para solucionar la mala comunicación, dado que no es un fenómeno que pertenece al dominio del individuo y su racionalidad, sino que surge en la dinámica emocional que se da en el convivir cotidiano. Es un fenómeno sistémico de construcción social.

Orador u oyente ocurren en cada participante de la conversación como un todo. Mientras yo les estoy hablando…estoy siendo orador, y a la vez estoy siendo oyente, dado que sigo escuchando, por ejemplo la corporalidad de ustedes. Cuando me refiero a escuchar, va mucho más allá del sentido del oír. Un sordo, puede “escuchar”, puede ser oyente, dado que puede interpretar al otro desde otros sentidos. Por lo tanto, como decía, mientras les hablo, observo sus corporalidades, estoy atento al movimiento del pie de Enrique, la inclinación de Mariela desde que les narre el cuento del monito, escucho los suspiros de Gabriel, y veo a Pablo cerrar y abrir la tapita de su celular. Es decir, soy orador y oyente al mismo tiempo. Y a la vez ustedes no sólo están oyendo, sino que tienen un dialogo con ustedes mismos sobre lo que está ocurriendo aquí y ahora. Es decir están siendo oradores y oyentes en una conversación privada, mientras están ahí en un aparente silencio pasivo de receptor.
Por lo tanto todo el tiempo estamos en una singularidad en la cual somos oradores y oyentes al mismo tiempo. Estamos viviendo y conviviendo en conversaciones constantes, ya sean públicas o privadas. La dualidad que podemos distinguir entre orador y oyente nos sirve para explicar y poder intervenir en el conversar, pero no existe uno sin el otro, ocurre en nosotros como un todo.
Los siguientes gráficos, representan diferentes instancias del conversar. No es lo que pasa. Es otro modelo. Pero considero que representa más efectivamente el fenómeno del conversar.
Les propongo un corte de 20 minutos, y al regreso, volveremos a jugar otro rato, para seguir experimentando, las diferentes circunstancias que muestra el grafico. Después almorzamos, y en la segunda parte del día abordaremos: Conversaciones que describen y Conversaciones que transforman, tipos de escucha, y veremos si hoy llegamos a dialogar sobre "pautas" conversacionales para las reuniones en el bienestar y la efectividad.
Nos vemos en 20 minutos(Aplauso)

martes, 16 de octubre de 2007

VALORES ORGANIZACIONALES - DEL VALOR AL VALOREAR

Valores organizacionales
Del valor al Valorear


Una muy buena intención
Hace unos meses ingresé a la sala de “Atención al Cliente” de una empresa de servicios, repleta de consumidores fastidiosos, que como yo, reclamaban soluciones. Luego de una larga espera, me atendieron sin poder resolver mi inquietud. Claro que me descargaron una gran cantidad de excusas poco francas, y bien estudiadas. Finalmente, para rematar la conversación, y en tono de complicidad, culparon a otros sectores de la empresa por la deficiencia en el servicio prestado.
Cuando me retiraba resignado, molesto y decidido a cambiar de compañía, leí un gran cartel que decía:
Nuestros valores son:
- Pasión por el servicio y enfoque al cliente.
- El desarrollo y el respeto de las personas.
- Honestidad, e integridad.


Regresé al mostrador e interrogué a la recepcionista respecto del “para que” de ese cartel, dada la inconsistencia entre lo que decía y las conductas que percibí. Ella me miró, como quien mira a una molesta mosca veraniega, y me respondió:
“No sé señor. Debe ser una buena intención de la empresa”

Y si… son muchos los casos en que los valores no pasan de ser una muy buena intención.

Mi presente histórico
Debido a mi actividad como coach en organizaciones, recibo a menudo solicitudes de colaboración profesional, para hacer trabajos relacionados con “valores”. Me piden coaching para diseñar o rediseñar los valores, como parte de un cambio cultural (para quienes tienen una orientación hacia el “factor humano”), o como parte de la planificación estratégica (para aquellos que se orientan más hacia los negocios).

Por eso desde hace varios años me pregunto:
- ¿Qué son los valores?
- ¿Por qué las empresas gastan tanto dinero para trabajar “valores”, y luego los resultados son tan pobres?
- ¿Qué falta en la forma convencional de comprender los valores?

En 1998, a mis 23 años me encontraba cursando mi carrera como coach en el Instituto de Capacitación Profesional de Buenos Aires (ICP). Un sábado por la tarde, nuestro profesor invitado, Jim Selman, provocó mi curiosidad por investigar más a fondo el tema de los valores, a partir de distinguirlos, no como mandatos, sino como espacios declarativos. Nos habló de “ser” los valores elegidos versus “tener” valores. Es decir, pasar de vivir los valores como una “obligación heredada”, a vivir los valores como un legítimo compromiso, producto de mi elección conciente. Desde este enfoque deje de relacionarme con los valores como principios incuestionables a los cuales hacerles reverencia en ciertos momentos, y comencé a relacionarme con los valores como el marco elegido para mi acción, más allá de que las circunstancias sean positivas o negativas.
Un año antes, como gerente de Aupower, una PyMe que fabrica accesorios para computación, ya había realizado mi primer experiencia en el diseño compartido de valores, basándome en la técnica de Charlotte Roberts del libro “La Quinta Disciplina en la práctica”.

Desde hace 10 años la investigación, y esencialmente la experiencia, me ha permitido colaborar con organizaciones en procesos relacionados con los valores, transformándome en el dialogo con otros y arrojando resultados muy positivos. Mi reciente encuentro con Humberto Maturana, Ximena Davila y su equipo, es un ejemplo de este transformar, abriendo nuevas reflexiones que quiero compartir con el lector.

El foco, y el punto de partida para una nueva reflexión
El foco:
la reflexión sobre los valores y su relación con las conductas de los integrantes de una organización.
El punto de partida podría ser: ¿Qué son los valores?, y ¿Cómo inculcarlos? Sin embargo creo que el punto de partida está más allá de esas preguntas. Mi punto de partida será: ¿Cuáles son las creencias desde donde hacemos las preguntas sobre los valores? Dicho de otra manera: ¿Cuáles son los presupuestos desde donde pensamos sobre los valores?

La cultura de base
Las culturas organizacionales de nuestra época viven en la cultural patriarcal -matriarcal, fundamentada en la posesión, el dominio, la competencia, la exigencia, la desconfianza, y el control, ya sea ejercido desde el miedo (castigo) o desde la seudo motivación (premio). Esta cultura es la base emocional para conferirle sentido a nuestro vivir como parte de una organización, y desde donde tenemos interacciones con jefes, pares, colaboradores, proveedores, accionistas, cliente y el resto de la comunidad.
Fundamentar porque digo “cultura patriarcal -matriarcal”, será “tela” para otra conversación. En este caso sólo enunciaré ejemplos de un vivir y convivir que juzgo se fundan en el patriarcado/matriarcado. Le pido al lector, que reflexione sobre si estos enunciados le son familiares:
- correr por lograr posesiones y posiciones para obtener felicidad esporádica, en la ansiedad de llegar siempre a más (es como ser un vaso sin fondo: no importa lo que haga para llenarlo, siempre me quedo vacío);
- la desconfianza como emocionalidad articuladora de la cultura empresarial: desconfianza del jefe sobre los empleados, de los empleados sobre los jefes, del sector de administración sobre el sector de ventas, del sector de ventas sobre marketing, de marketing sobre publicidad, etc.;
- la soledad y la falsedad fruto de la competencia y el cuidado de nuestra “quintita”;
- el control ejercido desde el miedo en diferentes organizaciones (pareja, familia, empresa, estado, etc.), y la energía puesta en esquivar los controles;
- el compromiso de la imagen, por ejemplo al evitar el conflicto escondiendo información, por sobre el compromiso con el crecimiento conjunto;
- la frustración por no lograr las expectativas ajenas;
- las peleas donde se busca someter un ideal fundamentalista, con otro ideal fundamentalista.

¿Qué mirada sobre los valores puede surgir en esta cultura?
En esta cultura tiene mucho sentido hablar del “correcto comportamiento organizacional”, o de “principios rectores”, o de “valores básicos”. En una gran cantidad de organizaciones los valores juegan el rol de límites, donde los empleados viven en la exigencia de comportarse de determinada manera, para no quedar “fuera del grupo”, o no recibir castigo, o no perder la posibilidad de escalar. Los valores surgen como un mecanismo que nos permita producir más. Más allá de las diferentes formas en que se expresa la cultura patriarcal/matriarcal, y cual sea el estilo de liderazgo, en el fondo el diseño de valores es un intento por controlar.

Hace unos días le hice estas preguntas a una gerente de Recursos Humanos:
- ¿Para qué quieres que se diseñen los valores? – le pregunté.
- Para tener un buen clima laboral- me contestó.
- ¿Para qué quieres tener un buen clima laboral? – le repregunté.
- Por que si la gente está contenta en su lugar de trabajo, produce más, y me sirve para cumplir con mi objetivo de mejorar el indicador de clima laboral.

Tener buen clima laboral para lograr mayor productividad, suena más amistoso que amenazar con el despido para producir más. Sin embargo los dos casos surgen de la misma cultura: el gerenciamiento centrado en el control, como expresión del patriarcado/matriarcado. El compromiso prevaleciente es el de producir, no el del bienestar. Así florece la “apariencia”, por sobre la autenticidad; el control, por sobre la confianza; y la rigidez por sobre la plasticidad.

Mi decir no niega los valores, no es apología a la anarquía. Sino que estoy haciendo una exposición del fenómeno cultural de los valores en las organizaciones, como un constructo social, que nos es transparente la mayor parte del tiempo.

Mi decir tampoco niega la productividad, sino que pretendo revelar un modelo de gestión donde el resultado valida la ausencia del bienestar social, dado que la conversación sobre el bienestar nace negada desde el momento en que surge como un medio para producir más.

Valor como un objeto independiente de quien lo observa
Propongo entonces que los valores son vistos como “herramientas, estrategias, o pilares del buen gerenciamiento”. Es decir, hablamos de los valores, como si fuesen un “algo”, un “bien”, un “ente”, un “en sí”, que existen más allá de nosotros.
Pareciese que valores como “lealtad”, “orientación al logro”, “responsabilidad social, etc., se hallan en algún lado. Los valores no existen en sí mismos, no son “cosas” que tenemos y podemos entregar a otros. No es “algo” manipulable como una mesa, o una taza de café.
Los padres no les dan valores a los hijos, sino que los hijos se transforman en la convivencia cotidiana con los padres. El empleado no incorpora valores, sino que se transforma en la convivencia cotidiana laboral.

Por eso me abro de la conversación que separa los valores del ser humano. Cada vez que nos preguntamos ¿Qué son los valores?, hacemos esa separación. Definir que son los valores aislándolos de las personas, le dan presencia lingüística, e ilusión de objetos separado del sujeto, pero no da cuenta del fenómeno de los valores como modo de coexistencia social.

Dominio del individuo: Los valores como una dinámica emocional y una distinción en el lenguaje
Los seres humanos tenemos la posibilidad de crear con el lenguaje distinciones que no podemos comprobar con los sentidos, porque sólo viven en el lenguaje y el lenguajear (1). ¿Ha visto alguna vez un pedazo de “honestidad”?, o ¿Alguna vez mientras caminaba hacia su hogar, fué atropellado por una “actitud emprendedora”?
Sin embargo debe haber tenido la experiencia de sentirse honesto o de distinguir una persona con “actitud emprendedora”. Yo nunca toque un valor, nunca deguste un valor, nunca escuche el sonido de un valor, nunca vi un valor, y nunca olí un valor. Pero si tengo la experiencia de vivir los valores, o de observar una persona que práctica valores en la coordinación con otros.

Los valores aparecen como “distinciones” que los seres humanos hacemos en el lenguaje, cuando distinguimos una dinámica emocional repetida, y recursiva desde donde nos relacionarnos unos con otros. Opino que no sólo son las conductas que observamos lo que distinguimos como valores, sino que también observamos valores en la dinámica emocional en que surgen esas conductas.

Dominio social: Los valores como manera de convivir
Si bien podemos distinguirlos en el lenguaje, los valores no están dentro de nosotros. No pertenecen al domino del individuo. No hay valores dentro de las personas. Al revisar la estructura corporal de cualquier ser humano, encontraremos piel, huesos, órganos, etc., pero no valores.
¿Entonces si los valores no existen en la “realidad”, dado que ocurren en el lenguaje, pero tampoco están dentro de nosotros… en que dominio tienen existencia?

Los valores emergen como fenómeno social, en el hacer que ocurre entre las personas, esto es, en el conversar. Los valores surgen en la interrelación. Por ejemplo, si decimos que nuestro valor es el “respeto de la pluralidad de opiniones”, sólo ocurrirá en la interacción con otros. O si decimos que uno de nuestros valores es la “innovación y creatividad”, sólo ocurrirá en la interacción con otros o con el medio.
¿A dónde van los valores cuando no estamos en la interrelación?... a ningún lado, simplemente no existen. Vuelven a ser distinguibles por uno o más observadores cuando la interacción vuelve a ocurrir.

Propongo entonces cambiar la pregunta sobre los valores, a una pregunta que se haga cargo del proceso que ocurre para que podamos distinguir “valores en acción”. Planteo pasar del sustantivo: “valor”, al verbo: valorear, que integra al “ser humano”, a “los valores” y “las interrelación”.
En fin, transitar de ¿Qué son los valores? a ¿Cómo ocurre el “valorear”?
Utilizo el neologismo “valorear”, como un juego de palabras (2)

Necesitamos de nosotros (individuo y su biología) para que ocurra el “valorear”, pero no ocurre en nosotros, sino que pertenece al dominio de las interrelaciones social. (3)

Por ejemplo:
Un equipo de gerentes ínter-departamentales comienza a interactuar en un proyecto. ¿Dónde están los valores? En lo que distingan los individuos como valores.
¿Dónde está el “valorear”? en la coordinación de acciones entre los individuos, configurada en premisas emocionales. Esto es, en el conversar.
Este mismo grupo de gerentes pueden decir: nuestros valores son la integridad, y la cooperación, auto imponiéndose posibilidades y límites en la conducta, pero luego en las conversaciones cotidianas surge el competir como base emocional para toda coordinación.
Los valores declarados son la “integridad y la cooperación”, pero en las interrelaciones surge la competencia, en el apego a la cultura patriarcal, fomentando la incoherencia operacional, y la falta de integridad, que generan un doble discurso con efecto rebote negativo.

Acoplar
Los valores surgen en la espontaneidad del convivir cotidiano, momento a momento, no como un concepto intelectual, sino como la base emocional de nuestro hacer.
Y en el presente dinámico, en que vamos interactuando, nos vamos acoplando en la fluidez del convivir, más allá de cualquier diseño y acuerdo.

Por ejemplo: Teresa, gerente del área de Recursos Humanos, de lunes a viernes coordina acciones con Raul, el jefe de Capacitación. Cuando ella llega por la mañana, él ya está en su escritorio, y le dice: Buenos Días Tere, como estás hoy?. Y según el gesto que ella hace con su cara, el tono de vos y las palabras que utiliza, él le pasa los reportes del día en ese instante, o esperará al mediodía. Esto surge en la espontaneidad de las interacciones históricas en las que se van acoplando y transformándose sin esfuerzo con cada experiencia, sin que se lo hayan propuesto como meta. Un observador podría describir esa experiencia como un actuar de acuerdo al valor “flexibilidad”, o “respeto”, pero sólo sería una descripción posterior sobre lo acontecido.

El acoplarse puede ilustrarse con un ejemplo sencillo. H. Maturana quién creó la distinción de acoplamiento estructural, lo muestra con un ejemplo entre un zapato y el pié. A mí me gusta expresarlo con otro ejemplo similar: ¿Con el paso del tiempo, qué ocurre entre el colchón donde uno duerme, y nuestro cuerpo? Los dos van tomando nueva forma , transformándose en la interrelación sistemática. La estructura del cuerpo cambia, y la estructura del colchón cambia, quizás conservando el buen dormir, y la estructura flexible del colchón. O no, puede pasar que se conserve el mal dormir. Más allá de lo que pase, pasará en el fluir de las interacciones. Un observador podría decir: esta persona tiene o no, el valor “salud”, haciendo referencia a su manera de cuidar la postura del cuerpo en el dormir. Sin embargo…¿Dónde está el valor?

Así, en ese fluir, nacen bordes en un consenso sin esfuerzos, que configuran una forma de coordinar, y hacer juntos, que llamamos valores. Esos bordes no son límites preestablecidos a los cuales subordinarse, sino que el borde marca el mundo que traemos a la mano, en nuestro convivir, con cada acción que coordinamos.
Podemos decir entonces, que en la historia de repetición y recurrencia de hacer juntos, surgen prácticas sociales que llamamos valores, que son la base emocional desde donde operamos, razonamos, nos ponemos objetivos y encaramos las problemáticas que van emergiendo.

¿Cómo ocurre el valorear? En una dinámica sistémica. Lo describiré en secuencia lineal, pero el punto "2", podría ser el punto "1", dado que es circular:
1) Ocurre el fuir histórico de interrelaciones, en la coordinación de acciones. Como en el ejemplo de Teresa y Raúl, o de una persona y su colchón.
2) Esa manera particular de relacionarnos, constituye el fundamento emocional. Es el marco desde donde ocurre el escucharse.
3) El fundamento emocional es la base para el fluir de interrelaciones, que configura una manera particular de relacionarnos... . Y así sucesivamente, en la construcción, y preservación de una particular cultura (fig.1).
Del diseño de valores, a la reflexión sobre como vivimos y convivimos
Por lo dicho resulta inefectivo “diseñar valores” o “transmitir valores”. No se trata de lo que le digamos a los otros que hagan, o de lo que está escrito en un cartel, o de los valores que acuerden un grupo de gerentes en una sesión de coaching, o de consultaría estratégica.
El valorear resulta del acople que surge en el dialogo cotidiano.

Propongo un giro en la pregunta sobre los valores e invitar a los participantes de las organizaciones a mantener conversaciones reflexivas sobre el valorear:
- ¿Qué vivir están viviendo?
- ¿Qué proceso de acoplamiento está ocurriendo en el convivir diario?
- ¿Qué quieren conservar en su modo de relacionarse como equipo, u organización? Es decir: ¿Qué es aquello que pase lo que pase, hagamos los cambios que hagamos, no queremos que se modifique?
- ¿Desde que dinámica emocional estamos haciendo lo que hacemos?
-¿Estamos en la emocionalidad que nos permita la reflexión sobre la convivencia?
- ¿Hay una emocionalidad en el centro de nuestras conversaciones que legitima las opiniones del otro?
-¿Cuánto de nuestras interacciones se basan en la colaboración y el respeto mutuo, o cuando se basa en la obediencia? ¿Qué dominios de acción queremos que ocurra en la obediencia, y que dominios de acción queremos que ocurra en la cooperación?

Hay muchísimas otras preguntas, y las preguntas también surgen en el acoplamiento espontáneo. Poder comenzar desde el “no-saber”, lo considero un buen abordaje. Cada vez que escucho desde el “yo-ya-sé”, sólo tengo criterio para validar lo que encaja con mi “ya-saber”.

Por lo ya dicho, aquello que ocurra en el conversar no puede ser transmitido como “valor” de una persona a otra. Si podemos revelarles a otros lo que ya hemos distinguido y en el ir valoreando, evocar otros procesos reflexivos, en el cual vamos co-inspirando para coordinar haceres, en una misma configuración emocional , conservando lo que decidan conservar, y desapegándose de lo que quieran desapegarse.

Conclusiones
Cuándo participamos de un proceso grupal orientado a reflexionar sobre la manera de convivir, considero importante, dada la cultura patriarcal prevaleciente, preguntarnos:
¿Para que estamos conversando? ... ¿Para hacer lo que hacemos en el placer de hacerlo juntos, conservando el bienestar emocional y económico? O ¿Para controlar al grupo, para mostrar que llegamos a una meta, como por ejemplo, cumplir un objetivo de clima laboral, o de planificación estratégica, etc.?

Para finalizar, agrego que esta propuesta quita del centro la orientación al resultado por exigencia, obediencia, y control que genera emergentes tales como: estrés, agotamiento, baja productividad, alta tasa de rotación, baja retención de talentos, y escasa innovación. En el centro de esta propuesta está la dinámica emocional centrada en el proceso de valorear, y el bienestar de las personas, sin negar los resultados organizacionales, dado que en su naturaleza sistémica, los indicadores de productividad, rotación, retención de talentos, innovación y rentabilidad se ven afectados muy positivamente.
Mi intención con este escrito es mostrar un extracto de mi actual entendimiento, no sólo sobre el valorear, sino de lo humano, y la convivencia organizacional.


¿Los valores se aprenden o se enseñan? Ni lo uno ni lo otro: se viven o se niegan, porque cuando se habla de ellos, ya no están o se hace literatura?
H. Maturana(4)

Fernando Sáenz Ford

(1) Lenguajear: Neologismo formulado por H. Matuarana y Francisco Varela.
(2) Valorear: neologismo inspirado en el neologismo Lenguajear
(3) ¿Es lo mismo la interacción, que lo social? … en mi humilde opinión, no es lo mismo, pero a los fines de lo que quiero expresar con este articulo, sirven los dos términos.
¿Qué está primero, el individuo o lo social? Distinguir que está primero proviene de un modelo competitivo, y lineal. Yo prefiero verlo como un entrejuego, entre lo social y el individuo, sustentando en el lenguaje y la emocionalidad.
(4) El Sentido De Lo Humano- Huberto Maturana Romesin – 1991

sábado, 13 de octubre de 2007

ME HIZO, O NO CUMPLIÓ

Oscar Nuñez Dijo:
Estimado Fernando, quiero de este modo llamar tu atención sobre el punto 10 donde comentás

10) Culpar al otro por lo que me hizo, o no cumplió, no es hacer justicia. Es otorgarle poder al otro, asumiéndome como víctima, y desapareciendo como “ser autónomo”.

Coindico en que culpar al otro puede hacerme desaparecer como "ser autónomo" ya que al no hacerme cargo de mi, elijo comprometerme con mi "ego",y darle el control de mi ser y hacer al otro, claro, ¡como me hace esto a mi!.

Ahora en cuanto a que el otro "no cumplió" con las condiciones de satisfacción "prometidas", entiendo que el reclamo al otro, no la culpa del otro, me para en un observador comprometido y me legitima a mi y al otro como otro.

Ya no se trata de que "me hizo" es igual a no me quiere, sino que este es mi ser coherente com mi hacer y declaro no estar satisfecho con lo que vos como otro te comprometiste a hacer.

Esto me hace responsable no víctima, por lo que la culpa y la vergüenza no estárán invitadas.

Gracias por esta invitación a la reflexión.
Oscar Nuñez

Fernando Sáenz Ford dice:
Estimado Oscar: mi decir en el punto 10 es una invitación a la responsabilidad tal como tú la planteas.
(10: Culpar al otro por lo que me hizo, o no cumplió, no es hacer justicia. Es otorgarle poder al otro, asumiéndome como víctima, y desapareciendo como “ser autónomo”.)

Por eso quisiera reflexionar de acuerdo a la distinción que tú planteas, entre “me hizo”, o “no cumplió”.

- “Me hizo”: no hay promesa explícita. Tiene que ver con mis expectativas sobre el otro, o simplemente con una circunstancia casual donde me veo afectado por el hacer del otro. Por ejemplo que me choquen el auto. Ante un caso fortuito o una expectativa no cumplida, puedo operar desde la emocionalidad de la culpa, diciendo "el me lo hizo", perdiendo autonomía. O puedo operar desde la responsabilidad, con autonomía, y manteniendo el compromiso con respetar mis deseos, y preferencias.

- “No cumplió”: hay promesa explicita. Si la promesa fue coordinada en términos claros (quién, cómo, cuándo), y el otro no cumplió, también puedo operar coherentemente con la culpa. Traer con mi decir todo un mundo emocional que surge de la culpa: la exigencia, el control, el sometimiento y la manipulación, perdiendo el centro de lo que quería que ocurriese, y por lo tanto mi autonomía. En esa emocionalidad las acciones disponibles son la queja, el enojo, el resentimiento, el rumor, etc.
Claro que ante una promesa incompleta, puedo operar en la coherencia de la responsabilidad del observador que da por valido la afirmación de que no existe una realidad independiente del observador. Traemos un mundo emocional que surge de la responsabilidad, donde el otro surge como legítimo otro en convivencia conmigo, aún cuando no haya cumplido. En esa emocionalidad las acciones que están disponibles son el reclamo responsable, la re-configuración de la promesa, el perdón, e incluso la finalización de una relación, ya sea, laboral, de pareja, familiar, amistosa o comunitaria.

Por ejemplo:
1er caso: Esteban, el colaborador directo de Alejandro, no cumple con entregarle el informe sobre las ventas del producto “X” durante el mes de Septiembre. Alejandro conversa con Esteban sobre las consecuencias de su no cumplimiento, el quiebre en la confianza, y el retrazo en el análisis del las proyecciones que Alejandro tiene que entregar a su Gerente Regional.
Conversan configurando un contexto, o nicho psíquico, donde ambos se legitiman, asumiendo las consecuencias de la coordinación de acción fallida. Esto puede incluir una disminución de puntaje en la evaluación de desempeño trimestral de Esteban, y un pedido de extensión de tiempo de Alejandro a su Gerente Regional para presentar las proyecciones.

2do caso: Esteban el colaborador directo de Alejandro, no cumple con entregarle el informe sobre las ventas del producto “X” durante el mes de Septiembre. Alejandro lo regaña, no le vuelve a pedir nada, habla mal de Esteban con otros pares, y justifica en la ineficacia de Esteban su propio retrazo en presentar las proyecciones del mes a su Gerente Regional. Por supuesto que lo reportará en el informe trimestral. Esteban se defiende, intenta explicar, pero no es aceptada su explicación. Esteban se siente incomprendido, y se reciente. Su emocionalidad en la empresa se transforma en el dialogo con Alejandro, creando un contexto, un nicho psíquico donde sólo crecerá aquello que es coherente con ese nicho: la acción reactiva. Cada uno reacciona al decir, hacer o no hacer del otro, perdiendo su autonomía.

Querido Oscar, muchas gracias por tus comentarios
Saludos
Fernando Sáenz Ford

viernes, 12 de octubre de 2007

FUNDAMENTO DE LA CULPA Y LA VERGUENZA

Eugenio dice:
Puedes ampliar el punto 9, para conocer más detalles.
Un abrazo desde Barcelona.
Eugenio Gavez


Estimado Eugenio:
Con esta respuesta no sólo pretendo satisfacer tu inquietud sobre el punto 9, (sentir culpa y vergüenza por mi equivocación, no es asumir el error. Es sufrir en la fantasía de compensar el error, para preservar la apariencia) sino que ensayé un articulo que se hace cargo de la mayoría de los puntos antes descriptos.
Muchas gracias por gatillar en mí esta posibilidad de expresarse.

FUNDAMENTO DE LA CULPA Y LA VERGUENZA


Un verdadero comienzo
La culpa y la vergüenza son fenómenos culturales fundados en el patriarcado y el paradigma de la “verdad trascendente”, es decir, en la noción de que existe una verdad con independencia del observador que somos cada uno de nosotros. Cuando estamos viviendo en el entendimiento de que hay una verdad objetiva, y por lo tanto una forma correcta de ser y hacer, rechazamos nuestros propios deseos, y preferencias, poniendo en el centro de nuestro hacer lo que debería ser.
Tradicionalmente la culpa surge cuando juzgo que lo que hago o hice, dañó a otro. Y la vergüenza surge cuando por mi hacer, o mi posible hacer, siento que puedo dañar mi autoimagen.

Inocencia apropiada
De niños, por no cumplir con expectativas ajenas, nos castigan con acciones que lejos de legitimarnos, son acciones de desamor, donde no somos “vistos” o tenidos en cuenta por aquellas personas en las que confiamos (padres, hermanos, maestros, etc.). Nos administran el amor de acuerdo a nuestros resultados, en la creencia de que eso es “lo correcto”. Te regalaré la bicicleta si te comportas bien en la escuela. No puedes jugar con tus amiguitos por una semana por que has traído calificaciones muy bajas en matemáticas.
Cuando hablo de amor, no estoy haciendo referencia a un sentimiento que tengo por el otro. Hablo del amor en términos de las acciones que lo definen. Detrás de la palabra amor (sustantivo), se esconde el fundamento del mismo, que es el amar (verbo). No hay amor sin amar. En el decir de Humberto Maturana, “el amor es la emocionalidad que fundamenta lo humano (…), es la emoción que constituye las acciones de aceptan al otro como un legitimo otro en la convivencia.(…) El amor no es un fenómeno biológico raro, ni especial, es un fenómeno biológico cotidiano” (*)
Al diferenciar al amor como un dominio que define las acciones donde el otro surge legítimo, hago referencia a una interrelación donde el otro no tiene, ni siente que quiere ser cambiado. Toda transformación se da en la espontaneidad de la convivencia, no como un intento de alguien por someter al otro en nombre de lo que debería ser.
Por ejemplo: 1er caso: Puede pasar que un papá sea medico y en la convivencia de una familia donde la medicina es parte de la cotidianidad, el niño aprenda en esa espontaneidad cotidiana a preferir la medicina como profesión a seguir. Allí no hay sometimiento, no hay expectativas. Tanto si el niño siguiese medicina, como si siguiese otro camino está siendo legitimado. Están en el amar.
2do caso: Puede ser que un papá sea medico y por tradición familiar o por lo que los padres creen que es conveniente para el futuro del niño, lo hostiguen (premios y/o castigos) para que siga medicina (y no otra carrera). Aquí hay expectativas, presión, exigencia, y sometimiento. Aún cuando los padres quieren a su niño, están en el desamor.

Cuando en la niñez convivimos en la repetición de interrelaciones de desamor, comenzamos a armar una apariencia para ser aceptados y respetados por un mundo que nos niega, y nos exige resultados. Claro que padres, hermanos, maestros, etc. nos pueden querer muchísimo, pero no son concientes de esta negación. Y porque hemos vivido y vivimos en el amor, es que nos duele y lastima el desamor.
¿Cómo se siente una niñita cuando su abuela le exige hacer el bailecito que aprendió en el preescolar, a cambio de chocolate? ¿Qué siente el niñito que ensucio su pantaloncito nuevo, y el adulto ofendido le pone distancia corporal? ¿Qué ocurre con los niños cuando a causa del nacimiento de un hermanito, los padres le dicen “ahora ya eres grandecito, tenemos que ocuparnos de tu hermanito”?
No nacemos con apariencia, ni con culpa, ni con vergüenza, ocurren como fenómenos culturales, fundados en el desamor.

Cuando crecemos en la coexistencia con desamor, surge la necesidad de fabricar una apariencia, sustentada en la emocional de la exigencia y del control, en el rendimiento de examen constante.

Cuando el reflejo es mas importante que el reflejado
En este contexto relacional, ya como adultos, cuando no cumplimos nuestras expectativas surge la culpa, como el castigo aprendido. Nuestra corporalidad se estrecha y restringimos nuestro mundo de posibilidades. Sufrimos para compensan la supuesta falta cometida.
Caminamos por la calle y golpeamos a alguien sin intención… aparece la culpa. Le gritamos a alguien que queremos y luego… sentimos culpa. No logramos los objetivos propuestos y… sentimos culpa.
Ahora ¿A qué me comprometo con la culpa? La falacia es justificar la culpa, como una preocupación por el otro. No es un compromiso con el otro, en el sentido de responsabilizarme por lo que hice (o no hice). El compromiso en la culpa está con preservar la apariencia que creo tienen de mí. El compromiso de la culpa está basado en el miedo… el miedo a perder la imagen y no ser querido. La culpa es un culto al ego. Así vivimos en la creencia de que hacerme daño, equilibra el daño que hice. La culpa es un auto flagelo, para manipular las emociones del otro, y proteger mi imagen.

En está manera de convivir, emerge el arquetipo de la “victima” o el mártir. La victima o mártir en última instancia busca la aprobación, el reconocimiento, el amor que no sabe generar. Y nunca lo va a poder generar mientras opere desde la apariencia, porque la emocionalidad reinante es la de la inautenticidad, donde él mismo se está negando.
La victima se ingenia métodos de “mea culpa” para que los otros la consuelen por tanto sufrimiento. El otro termina diciendo: “hey no es para tanto”, “está todo bien”, “todos cometemos errores” “sabes que igual que te quiero”.

Cada vez que identifico culpa en mí, no estoy auténticamente preocupándome por el otro, ni respetándome, sino que estoy preocupándome por la apariencia.
Cada cultura tiene cánones de comportamiento morales sujetos a una realidad objetiva, que nos dice que está bien, que está mal. Por eso hasta sentimos culpa (sufrimiento), por tener éxito, por fracasar, por tener dinero, por no tener dinero, o inclusive sentimos culpa por amar. Tanto si soy el que siente la culpa, como si culpo a otro, nos basamos en la expectativa de una conducta que se adecue a como tienen que ser las cosas, según una verdad metafísica, que existe con independencia de nuestro vivir.

¿Por qué un molino de viento gira?
En este punto considero relevante traer la distinción sobre el observador. Cada uno de nosotros es un observador que observa, escucha y siente desde si mismo. No hay un saber que este fuera de la experiencia. Conocemos lo que conocemos desde nosotros mismos. Ante un mismo hecho, ocurren diferentes observaciones, de diferentes observadores.
Como me escribió hace unos días Ximena Davila: “somos dominios disjuntos”. La experiencia de cada uno le pertenece a cada uno. Es desde la cultura centrada en la verdad objetiva, que nos arrogamos ser causa de lo que le sucede a los otros. Las otras personas tienen su propia dinámica cerrada y determinada en su propia estructura. Aún cuando compartimos una misma organización biológica, cada observador es una estructura diferente, que se configura así mismo en la historia de cada uno, es decir en las experiencias del vivir y el convivir. Dicho en otras palabras, lo que yo haga, gatilla en el otro un proceso que es propio del otro, y no de mi hacer. Mi hacer no determina lo que ocurre con el otro, es la estructura del otro lo que determina su propio suceder. Lo que me ocurre a mí no es consecuencia del mundo (los otros, lo otro), sino que yo traigo un mundo a la mano, desde mi propio observar y hacer.
¿Por qué un molino de viento gira?...¿Por el viento? Si fuese por el viento, también un silo (contenedor de granos) giraría. El molino de viento se mueve porque su estructura se acopla con el viento de tal manera que surge el girar. No es el viento el culpable de que el molino se mueva. El molino es responsable de su girar. Como cada ser humano es responsable de su vivir y el entorno que crea con ese vivir. Esto nada tiene que ver con la culpa.


Girar la mirada
Sin embargo un molino puede girar en si mismo, pero al no ser un ser vivo, no puede autogenerarse. Y al no ser humano, no puede reflexionar, porque no puede vivir en la emoción del amar, ni en el lenguaje. Ambos, el amar y el lenguaje, constituyen lo humano y nos permite preguntarnos por nosotros mismos, y preguntarnos por nuestro hacer. Somos el único animal que se pregunta por su “ser” y su “hacer”, girando la mirada hacia como vivimos, y como convivimos.

Cuando como observador, reflexiono sobre mí observar como un vivir que me pertenece a mí, sin verdades objetivas, entonces la culpa no tiene lugar. Surge la responsabilidad como un hacerme cargo de: 1) lo que quiero, 2) mis acciones 3) las consecuencias de mis acciones. Así podemos tomar acción reparadora si mi error daño a otro, en la confianza de reflexionar juntos acerca de lo sucedido.

En este modo de vivir y cohabitar en la reflexión, no hay compromiso con la apariencia, no hay emocionalidad de exigencia, control, evaluación. No hay corporalidad estrecha. Aquí configuramos un mundo centrado en el respeto por las preferencias y deseos de cada uno. Nos comprometemos con la relación y los proyectos conjuntos, soltando el apego a la imagen, en la confianza de ser vistos y respetados por nuestra singularidad, aún cuando muchas veces implique transitar el dolor. El respeto fundamentado en el amar, no es ser condescendiente, ni reverente, el respeto es mantenerme en el centro de uno mismo, en la autenticidad, legitimando el vivir del otro, aún cuando no sea un vivir deseable.

¡Trágame tierra!
La vergüenza tiene la misma fuente que la culpa. Su origen, desarrollo y conservación, está sustentada en el desamor. La vergüenza la distingo como una dinámica corporal que establece el limite de mi accionar. La vergüenza la puedo observar como una evidente contracción corporal que me limita para expresarme desde el respeto por mis deseos, preferencias e inquietudes. Cuando digo estar en la vergüenza, no puedo decir todo lo pienso, no puedo hacer todo lo que deseo, no puedo elegir libremente desde lo que prefiero, no me permito conversar sobre todo lo que me inquieta

Si nos observamos en la vergüenza, veremos que nuestra corporalidad cambia. Quizás nos sonrojamos, se contraen algunos músculos, la respiración se acelera, se irriga más sangre a las extremidades, el cerebro recibe menos oxigeno, aparece una transpiración extraordinaria, etc. Cuando estamos en la vergüenza, hay una “sensación” de “trágame tierra”, como si no quisiese estar en el presente que estoy. Es rehusar la experiencia que estoy experimentando, es negar la legitimidad de mi vivir en ese momento. La vergüenza la distingo como la disposición corporal que ocurre en la auto-negación, y la negación de reconocer cada experiencia como legitima. Limita la espontaneidad, y la posibilidad de vivir en el placer de hacer lo que se haga.

El vivir mágico
En el decir de Humberto Maturana, no podemos distinguir entre percepción e ilusión. (*) Por ejemplo: si recibo un llamado telefónico de una cliente y la confundo con mi pareja, le hablaré como si fuese ella. Cuando me doy cuenta del error, aparece la vergüenza. Tuve una experiencia (la de hablar con mi pareja) y luego la experiencia se quiebra con otra experiencia, que me hace caer en la cuenta de mi error. La descripción de ese error, y darme cuenta que estaba viviendo una ilusión, ocurre “siempre” luego de la experiencia que describiré como ilusoria.
Pero mientras hablaba por teléfono, yo le estaba hablando a mi pareja. Mi emocionalidad era la de hablar con ella, la corporalidad adoptada era la coherente con esa ocasión. Sólo al rato, en la comparación de esa experiencia con otra que me revela mi error, puedo decir que hubo un error. El error o equivocación no puede ser reconocido como tal en la experiencia. Error es una explicación a posteriori de la experiencia. No sabemos cuando nos estamos equivocando. Si lo supiéremos no sería una equivocación, sería mentir. Por eso cada experiencia es legítima en sí. No sabemos cuando algo es una ilusión, sino no sería una ilusión. Lo sabemos en el contraste de una experiencia con otra, en presentes diferentes.
Los magos son profesionales del ilusionismo. Esos son eventos extraordinarios de ilusión diseñada. Pero la ilusión espontanea es parte de nuestro vivir ordinario, es parte del fenómeno del conocer. El vivir es mágico, y los errores son parte de esa mágia.

La culpa es una experiencia que surge luego del acontecer. Por ejemplo, le grito a mi hijo, y luego siento culpa. En el gritar no hay error, el error surge en la explicación que hago luego. De esta distinción surge la liviandad, como la emocionalidad contraria a la pesadez. Darme permiso a equivocarme, es hacerme cargo de vivir la vida en la responsabilidad, sin quedarme en las explicación limitadoras de la culpa o vergüenza.

Con la vergüenza también pasa este fenómeno como en el ejemplo del llamado telefónico: hablo por teléfono, me doy cuenta de la equivocación y siento vergüenza. Sin embargo la vergüenza surge también como una pre-disposición corporal, viviendo la experiencia de predecir la posibilidad de perder nuestra apariencia si hago (o no hago) tal o cual acción. Es decir, vivimos una experiencia que aún no ocurrió, centrándonos en la posibilidad del rechazo, como por ejemplo el miedo al ridículo y el miedo al fracaso. ¿Qué hay de malo en mostrarme diferente a lo que creo se espera de mí? o ¿Qué hay de malo en no lograr lo que esperan de mí? En rigor, no hay nada de malo. Lo que hay es la amenaza de no ser visto, no ser escuchado, no ser tenido en cuenta, o no ser reconocido, en fin… no ser amado.

En la vergüenza como una experiencia antes del acontecer, tampoco podemos distinguir entre ilusión y percepción. Sólo puedo distinguir si era o no una ilusión, en la comparación de lo que creía iba a pasar si accionaba, y lo que finalmente experimente mientras lo hacia. Por ejemplo, puedo creer que voy a hacer el ridículo invitando a salir a la mujer que me gusta. ¿Cómo saber si era una ilusión o una percepción? Sólo puedo saberlo al hacerlo: Invitando a salir a la mujer que tanto me gusta.

El inconveniente radica en que la vergüenza es la disposición corporal que limita la acción de aquello que puede perjurar mi apariencia, por eso mismo, no acciono, y nunca podré saber si era o no una ilusión. En el paradigma de la verdad objetiva, no nos preguntamos por la “ilusión y la percepción” dado que el presupuesto básico es que percibimos la realidad, y encontramos la verdad en el buen razonar, en el sentido común. Por eso no cuestionamos nuestra manera de observar, y la reflexión no es posible.

Siguiendo el ejemplo de cortejar a la mujer que me gusta, simplemente, no lo haré. Desde la emocionalidad de la vergüenza, fundada en el rechazo, no la invito a salir. Los argumentos racionales siempre están fundados en premisas emocionales. Por lo tanto argumentaré racionalmente que no es para mí, que en realidad no me gusta tanto, que mejor no poner en riesgo la amistad que tenemos, mutilando mis deseos y negándome a mi mismo. Nunca sabré que hubiese pasado si la invitaba a salir, aunque me convenceré a mi mismo de hacer lo correcto, sosteniendo limpia mi apariencia, y salvaguardando el ego.


Reflexión
En conclusión vivir la culpa y la vergüenza son manifestaciones del desamor, de la apariencia, del paradigma centrado en la realidad objetiva.
La apariencia, y el ego ocurren en la acción, no son componentes de nuestra biología. El ego es una manera de conducirse, centrado en el compromiso de construir un enfoque de mi identidad que debo sostener para que los demás me respeten y me quieran.
Sujetar el ego es una tensión constante, que me niega, y es fuente de sufrimiento. Por otro lado, si logro que me quieran y me respeten por lo que aparento, estoy atrapado en la auto desvalorización, y un engaño para los otros y para mí.
Cuanto más me compren por mi apariencia, más energía tengo que poner para mantenerla, más culpa, más vergüenza, más pesadumbre, más distancia entre la que quiero y lo que hago. A veces, siguiendo las coherencias del vivir en el aparentar, puedo creerme que soy mi apariencia, agregando la emocionalidad de la resignación y resentimiento. Resignación expresada en conversaciones del estilo:“esto es lo que soy, es lo que me tocó, no hay nada que pueda hacer”. Resentimiento constituido en la queja, la injusticia, la venganza, y el enojo reprimido hacia otro, el mundo y/o la vida.

¿Cómo me corro de la vergüenza y la culpa? Sin enojarme por comportarme de esa manera. Si me exijo no sentir más culpa y vergüenza, estoy en el mismo paradigma que le dio origen, reforzando aquello que quiero disolver.
No es un proceso racional, es un proceso en el cual vamos reconfigurando nuestra emocionalidad de base, en la reflexión y la conversación. Reflexión sobre las certidumbres a las que estamos apegados, reflexión sobre que “querer” queremos para nosotros, reflexión sobre que queremos conservar y que queremos transformar de nuestra manera de relacionarnos con los otros, reflexión sobre que compromiso queremos elegir para construir el mundo que queremos traer con nuestro hacer.

Un gran cariño
Fernando Sáenz Ford

(*) Emoción y Lenguaje en Educación y Política – JC Sáez -1990