martes, 16 de octubre de 2007

VALORES ORGANIZACIONALES - DEL VALOR AL VALOREAR

Valores organizacionales
Del valor al Valorear


Una muy buena intención
Hace unos meses ingresé a la sala de “Atención al Cliente” de una empresa de servicios, repleta de consumidores fastidiosos, que como yo, reclamaban soluciones. Luego de una larga espera, me atendieron sin poder resolver mi inquietud. Claro que me descargaron una gran cantidad de excusas poco francas, y bien estudiadas. Finalmente, para rematar la conversación, y en tono de complicidad, culparon a otros sectores de la empresa por la deficiencia en el servicio prestado.
Cuando me retiraba resignado, molesto y decidido a cambiar de compañía, leí un gran cartel que decía:
Nuestros valores son:
- Pasión por el servicio y enfoque al cliente.
- El desarrollo y el respeto de las personas.
- Honestidad, e integridad.


Regresé al mostrador e interrogué a la recepcionista respecto del “para que” de ese cartel, dada la inconsistencia entre lo que decía y las conductas que percibí. Ella me miró, como quien mira a una molesta mosca veraniega, y me respondió:
“No sé señor. Debe ser una buena intención de la empresa”

Y si… son muchos los casos en que los valores no pasan de ser una muy buena intención.

Mi presente histórico
Debido a mi actividad como coach en organizaciones, recibo a menudo solicitudes de colaboración profesional, para hacer trabajos relacionados con “valores”. Me piden coaching para diseñar o rediseñar los valores, como parte de un cambio cultural (para quienes tienen una orientación hacia el “factor humano”), o como parte de la planificación estratégica (para aquellos que se orientan más hacia los negocios).

Por eso desde hace varios años me pregunto:
- ¿Qué son los valores?
- ¿Por qué las empresas gastan tanto dinero para trabajar “valores”, y luego los resultados son tan pobres?
- ¿Qué falta en la forma convencional de comprender los valores?

En 1998, a mis 23 años me encontraba cursando mi carrera como coach en el Instituto de Capacitación Profesional de Buenos Aires (ICP). Un sábado por la tarde, nuestro profesor invitado, Jim Selman, provocó mi curiosidad por investigar más a fondo el tema de los valores, a partir de distinguirlos, no como mandatos, sino como espacios declarativos. Nos habló de “ser” los valores elegidos versus “tener” valores. Es decir, pasar de vivir los valores como una “obligación heredada”, a vivir los valores como un legítimo compromiso, producto de mi elección conciente. Desde este enfoque deje de relacionarme con los valores como principios incuestionables a los cuales hacerles reverencia en ciertos momentos, y comencé a relacionarme con los valores como el marco elegido para mi acción, más allá de que las circunstancias sean positivas o negativas.
Un año antes, como gerente de Aupower, una PyMe que fabrica accesorios para computación, ya había realizado mi primer experiencia en el diseño compartido de valores, basándome en la técnica de Charlotte Roberts del libro “La Quinta Disciplina en la práctica”.

Desde hace 10 años la investigación, y esencialmente la experiencia, me ha permitido colaborar con organizaciones en procesos relacionados con los valores, transformándome en el dialogo con otros y arrojando resultados muy positivos. Mi reciente encuentro con Humberto Maturana, Ximena Davila y su equipo, es un ejemplo de este transformar, abriendo nuevas reflexiones que quiero compartir con el lector.

El foco, y el punto de partida para una nueva reflexión
El foco:
la reflexión sobre los valores y su relación con las conductas de los integrantes de una organización.
El punto de partida podría ser: ¿Qué son los valores?, y ¿Cómo inculcarlos? Sin embargo creo que el punto de partida está más allá de esas preguntas. Mi punto de partida será: ¿Cuáles son las creencias desde donde hacemos las preguntas sobre los valores? Dicho de otra manera: ¿Cuáles son los presupuestos desde donde pensamos sobre los valores?

La cultura de base
Las culturas organizacionales de nuestra época viven en la cultural patriarcal -matriarcal, fundamentada en la posesión, el dominio, la competencia, la exigencia, la desconfianza, y el control, ya sea ejercido desde el miedo (castigo) o desde la seudo motivación (premio). Esta cultura es la base emocional para conferirle sentido a nuestro vivir como parte de una organización, y desde donde tenemos interacciones con jefes, pares, colaboradores, proveedores, accionistas, cliente y el resto de la comunidad.
Fundamentar porque digo “cultura patriarcal -matriarcal”, será “tela” para otra conversación. En este caso sólo enunciaré ejemplos de un vivir y convivir que juzgo se fundan en el patriarcado/matriarcado. Le pido al lector, que reflexione sobre si estos enunciados le son familiares:
- correr por lograr posesiones y posiciones para obtener felicidad esporádica, en la ansiedad de llegar siempre a más (es como ser un vaso sin fondo: no importa lo que haga para llenarlo, siempre me quedo vacío);
- la desconfianza como emocionalidad articuladora de la cultura empresarial: desconfianza del jefe sobre los empleados, de los empleados sobre los jefes, del sector de administración sobre el sector de ventas, del sector de ventas sobre marketing, de marketing sobre publicidad, etc.;
- la soledad y la falsedad fruto de la competencia y el cuidado de nuestra “quintita”;
- el control ejercido desde el miedo en diferentes organizaciones (pareja, familia, empresa, estado, etc.), y la energía puesta en esquivar los controles;
- el compromiso de la imagen, por ejemplo al evitar el conflicto escondiendo información, por sobre el compromiso con el crecimiento conjunto;
- la frustración por no lograr las expectativas ajenas;
- las peleas donde se busca someter un ideal fundamentalista, con otro ideal fundamentalista.

¿Qué mirada sobre los valores puede surgir en esta cultura?
En esta cultura tiene mucho sentido hablar del “correcto comportamiento organizacional”, o de “principios rectores”, o de “valores básicos”. En una gran cantidad de organizaciones los valores juegan el rol de límites, donde los empleados viven en la exigencia de comportarse de determinada manera, para no quedar “fuera del grupo”, o no recibir castigo, o no perder la posibilidad de escalar. Los valores surgen como un mecanismo que nos permita producir más. Más allá de las diferentes formas en que se expresa la cultura patriarcal/matriarcal, y cual sea el estilo de liderazgo, en el fondo el diseño de valores es un intento por controlar.

Hace unos días le hice estas preguntas a una gerente de Recursos Humanos:
- ¿Para qué quieres que se diseñen los valores? – le pregunté.
- Para tener un buen clima laboral- me contestó.
- ¿Para qué quieres tener un buen clima laboral? – le repregunté.
- Por que si la gente está contenta en su lugar de trabajo, produce más, y me sirve para cumplir con mi objetivo de mejorar el indicador de clima laboral.

Tener buen clima laboral para lograr mayor productividad, suena más amistoso que amenazar con el despido para producir más. Sin embargo los dos casos surgen de la misma cultura: el gerenciamiento centrado en el control, como expresión del patriarcado/matriarcado. El compromiso prevaleciente es el de producir, no el del bienestar. Así florece la “apariencia”, por sobre la autenticidad; el control, por sobre la confianza; y la rigidez por sobre la plasticidad.

Mi decir no niega los valores, no es apología a la anarquía. Sino que estoy haciendo una exposición del fenómeno cultural de los valores en las organizaciones, como un constructo social, que nos es transparente la mayor parte del tiempo.

Mi decir tampoco niega la productividad, sino que pretendo revelar un modelo de gestión donde el resultado valida la ausencia del bienestar social, dado que la conversación sobre el bienestar nace negada desde el momento en que surge como un medio para producir más.

Valor como un objeto independiente de quien lo observa
Propongo entonces que los valores son vistos como “herramientas, estrategias, o pilares del buen gerenciamiento”. Es decir, hablamos de los valores, como si fuesen un “algo”, un “bien”, un “ente”, un “en sí”, que existen más allá de nosotros.
Pareciese que valores como “lealtad”, “orientación al logro”, “responsabilidad social, etc., se hallan en algún lado. Los valores no existen en sí mismos, no son “cosas” que tenemos y podemos entregar a otros. No es “algo” manipulable como una mesa, o una taza de café.
Los padres no les dan valores a los hijos, sino que los hijos se transforman en la convivencia cotidiana con los padres. El empleado no incorpora valores, sino que se transforma en la convivencia cotidiana laboral.

Por eso me abro de la conversación que separa los valores del ser humano. Cada vez que nos preguntamos ¿Qué son los valores?, hacemos esa separación. Definir que son los valores aislándolos de las personas, le dan presencia lingüística, e ilusión de objetos separado del sujeto, pero no da cuenta del fenómeno de los valores como modo de coexistencia social.

Dominio del individuo: Los valores como una dinámica emocional y una distinción en el lenguaje
Los seres humanos tenemos la posibilidad de crear con el lenguaje distinciones que no podemos comprobar con los sentidos, porque sólo viven en el lenguaje y el lenguajear (1). ¿Ha visto alguna vez un pedazo de “honestidad”?, o ¿Alguna vez mientras caminaba hacia su hogar, fué atropellado por una “actitud emprendedora”?
Sin embargo debe haber tenido la experiencia de sentirse honesto o de distinguir una persona con “actitud emprendedora”. Yo nunca toque un valor, nunca deguste un valor, nunca escuche el sonido de un valor, nunca vi un valor, y nunca olí un valor. Pero si tengo la experiencia de vivir los valores, o de observar una persona que práctica valores en la coordinación con otros.

Los valores aparecen como “distinciones” que los seres humanos hacemos en el lenguaje, cuando distinguimos una dinámica emocional repetida, y recursiva desde donde nos relacionarnos unos con otros. Opino que no sólo son las conductas que observamos lo que distinguimos como valores, sino que también observamos valores en la dinámica emocional en que surgen esas conductas.

Dominio social: Los valores como manera de convivir
Si bien podemos distinguirlos en el lenguaje, los valores no están dentro de nosotros. No pertenecen al domino del individuo. No hay valores dentro de las personas. Al revisar la estructura corporal de cualquier ser humano, encontraremos piel, huesos, órganos, etc., pero no valores.
¿Entonces si los valores no existen en la “realidad”, dado que ocurren en el lenguaje, pero tampoco están dentro de nosotros… en que dominio tienen existencia?

Los valores emergen como fenómeno social, en el hacer que ocurre entre las personas, esto es, en el conversar. Los valores surgen en la interrelación. Por ejemplo, si decimos que nuestro valor es el “respeto de la pluralidad de opiniones”, sólo ocurrirá en la interacción con otros. O si decimos que uno de nuestros valores es la “innovación y creatividad”, sólo ocurrirá en la interacción con otros o con el medio.
¿A dónde van los valores cuando no estamos en la interrelación?... a ningún lado, simplemente no existen. Vuelven a ser distinguibles por uno o más observadores cuando la interacción vuelve a ocurrir.

Propongo entonces cambiar la pregunta sobre los valores, a una pregunta que se haga cargo del proceso que ocurre para que podamos distinguir “valores en acción”. Planteo pasar del sustantivo: “valor”, al verbo: valorear, que integra al “ser humano”, a “los valores” y “las interrelación”.
En fin, transitar de ¿Qué son los valores? a ¿Cómo ocurre el “valorear”?
Utilizo el neologismo “valorear”, como un juego de palabras (2)

Necesitamos de nosotros (individuo y su biología) para que ocurra el “valorear”, pero no ocurre en nosotros, sino que pertenece al dominio de las interrelaciones social. (3)

Por ejemplo:
Un equipo de gerentes ínter-departamentales comienza a interactuar en un proyecto. ¿Dónde están los valores? En lo que distingan los individuos como valores.
¿Dónde está el “valorear”? en la coordinación de acciones entre los individuos, configurada en premisas emocionales. Esto es, en el conversar.
Este mismo grupo de gerentes pueden decir: nuestros valores son la integridad, y la cooperación, auto imponiéndose posibilidades y límites en la conducta, pero luego en las conversaciones cotidianas surge el competir como base emocional para toda coordinación.
Los valores declarados son la “integridad y la cooperación”, pero en las interrelaciones surge la competencia, en el apego a la cultura patriarcal, fomentando la incoherencia operacional, y la falta de integridad, que generan un doble discurso con efecto rebote negativo.

Acoplar
Los valores surgen en la espontaneidad del convivir cotidiano, momento a momento, no como un concepto intelectual, sino como la base emocional de nuestro hacer.
Y en el presente dinámico, en que vamos interactuando, nos vamos acoplando en la fluidez del convivir, más allá de cualquier diseño y acuerdo.

Por ejemplo: Teresa, gerente del área de Recursos Humanos, de lunes a viernes coordina acciones con Raul, el jefe de Capacitación. Cuando ella llega por la mañana, él ya está en su escritorio, y le dice: Buenos Días Tere, como estás hoy?. Y según el gesto que ella hace con su cara, el tono de vos y las palabras que utiliza, él le pasa los reportes del día en ese instante, o esperará al mediodía. Esto surge en la espontaneidad de las interacciones históricas en las que se van acoplando y transformándose sin esfuerzo con cada experiencia, sin que se lo hayan propuesto como meta. Un observador podría describir esa experiencia como un actuar de acuerdo al valor “flexibilidad”, o “respeto”, pero sólo sería una descripción posterior sobre lo acontecido.

El acoplarse puede ilustrarse con un ejemplo sencillo. H. Maturana quién creó la distinción de acoplamiento estructural, lo muestra con un ejemplo entre un zapato y el pié. A mí me gusta expresarlo con otro ejemplo similar: ¿Con el paso del tiempo, qué ocurre entre el colchón donde uno duerme, y nuestro cuerpo? Los dos van tomando nueva forma , transformándose en la interrelación sistemática. La estructura del cuerpo cambia, y la estructura del colchón cambia, quizás conservando el buen dormir, y la estructura flexible del colchón. O no, puede pasar que se conserve el mal dormir. Más allá de lo que pase, pasará en el fluir de las interacciones. Un observador podría decir: esta persona tiene o no, el valor “salud”, haciendo referencia a su manera de cuidar la postura del cuerpo en el dormir. Sin embargo…¿Dónde está el valor?

Así, en ese fluir, nacen bordes en un consenso sin esfuerzos, que configuran una forma de coordinar, y hacer juntos, que llamamos valores. Esos bordes no son límites preestablecidos a los cuales subordinarse, sino que el borde marca el mundo que traemos a la mano, en nuestro convivir, con cada acción que coordinamos.
Podemos decir entonces, que en la historia de repetición y recurrencia de hacer juntos, surgen prácticas sociales que llamamos valores, que son la base emocional desde donde operamos, razonamos, nos ponemos objetivos y encaramos las problemáticas que van emergiendo.

¿Cómo ocurre el valorear? En una dinámica sistémica. Lo describiré en secuencia lineal, pero el punto "2", podría ser el punto "1", dado que es circular:
1) Ocurre el fuir histórico de interrelaciones, en la coordinación de acciones. Como en el ejemplo de Teresa y Raúl, o de una persona y su colchón.
2) Esa manera particular de relacionarnos, constituye el fundamento emocional. Es el marco desde donde ocurre el escucharse.
3) El fundamento emocional es la base para el fluir de interrelaciones, que configura una manera particular de relacionarnos... . Y así sucesivamente, en la construcción, y preservación de una particular cultura (fig.1).
Del diseño de valores, a la reflexión sobre como vivimos y convivimos
Por lo dicho resulta inefectivo “diseñar valores” o “transmitir valores”. No se trata de lo que le digamos a los otros que hagan, o de lo que está escrito en un cartel, o de los valores que acuerden un grupo de gerentes en una sesión de coaching, o de consultaría estratégica.
El valorear resulta del acople que surge en el dialogo cotidiano.

Propongo un giro en la pregunta sobre los valores e invitar a los participantes de las organizaciones a mantener conversaciones reflexivas sobre el valorear:
- ¿Qué vivir están viviendo?
- ¿Qué proceso de acoplamiento está ocurriendo en el convivir diario?
- ¿Qué quieren conservar en su modo de relacionarse como equipo, u organización? Es decir: ¿Qué es aquello que pase lo que pase, hagamos los cambios que hagamos, no queremos que se modifique?
- ¿Desde que dinámica emocional estamos haciendo lo que hacemos?
-¿Estamos en la emocionalidad que nos permita la reflexión sobre la convivencia?
- ¿Hay una emocionalidad en el centro de nuestras conversaciones que legitima las opiniones del otro?
-¿Cuánto de nuestras interacciones se basan en la colaboración y el respeto mutuo, o cuando se basa en la obediencia? ¿Qué dominios de acción queremos que ocurra en la obediencia, y que dominios de acción queremos que ocurra en la cooperación?

Hay muchísimas otras preguntas, y las preguntas también surgen en el acoplamiento espontáneo. Poder comenzar desde el “no-saber”, lo considero un buen abordaje. Cada vez que escucho desde el “yo-ya-sé”, sólo tengo criterio para validar lo que encaja con mi “ya-saber”.

Por lo ya dicho, aquello que ocurra en el conversar no puede ser transmitido como “valor” de una persona a otra. Si podemos revelarles a otros lo que ya hemos distinguido y en el ir valoreando, evocar otros procesos reflexivos, en el cual vamos co-inspirando para coordinar haceres, en una misma configuración emocional , conservando lo que decidan conservar, y desapegándose de lo que quieran desapegarse.

Conclusiones
Cuándo participamos de un proceso grupal orientado a reflexionar sobre la manera de convivir, considero importante, dada la cultura patriarcal prevaleciente, preguntarnos:
¿Para que estamos conversando? ... ¿Para hacer lo que hacemos en el placer de hacerlo juntos, conservando el bienestar emocional y económico? O ¿Para controlar al grupo, para mostrar que llegamos a una meta, como por ejemplo, cumplir un objetivo de clima laboral, o de planificación estratégica, etc.?

Para finalizar, agrego que esta propuesta quita del centro la orientación al resultado por exigencia, obediencia, y control que genera emergentes tales como: estrés, agotamiento, baja productividad, alta tasa de rotación, baja retención de talentos, y escasa innovación. En el centro de esta propuesta está la dinámica emocional centrada en el proceso de valorear, y el bienestar de las personas, sin negar los resultados organizacionales, dado que en su naturaleza sistémica, los indicadores de productividad, rotación, retención de talentos, innovación y rentabilidad se ven afectados muy positivamente.
Mi intención con este escrito es mostrar un extracto de mi actual entendimiento, no sólo sobre el valorear, sino de lo humano, y la convivencia organizacional.


¿Los valores se aprenden o se enseñan? Ni lo uno ni lo otro: se viven o se niegan, porque cuando se habla de ellos, ya no están o se hace literatura?
H. Maturana(4)

Fernando Sáenz Ford

(1) Lenguajear: Neologismo formulado por H. Matuarana y Francisco Varela.
(2) Valorear: neologismo inspirado en el neologismo Lenguajear
(3) ¿Es lo mismo la interacción, que lo social? … en mi humilde opinión, no es lo mismo, pero a los fines de lo que quiero expresar con este articulo, sirven los dos términos.
¿Qué está primero, el individuo o lo social? Distinguir que está primero proviene de un modelo competitivo, y lineal. Yo prefiero verlo como un entrejuego, entre lo social y el individuo, sustentando en el lenguaje y la emocionalidad.
(4) El Sentido De Lo Humano- Huberto Maturana Romesin – 1991

1 comentario:

Anónimo dijo...

Genial, me ha gustado tu explicación del valor de saber vivir,compartir,relacionarse,respetarse y saber respetar para poder trabajar con orden , dejando fluir la sabiduría de hacer las cosas bien que todos tenemos y que no queremos ver ni sentir , la energía fluye de nosotros y nos hace libres o nos ata El valor de creer en ti mismo te hace mas libre ,pero es el conjunto del equipo,el que emocionalmente encontrara los recursos a las necesidades del objetivo.